domingo, 22 de agosto de 2010
Bernardita Aguirre Pascal
Economía y Negocios
En julio pasado en Chile falló la unión de SQM y Anagra y también la anunciada entre Quintec y la brasileña Politec. Desconocimiento de las compañías y errores de integración de culturas son parte de los errores.
Las fusiones de empresas son lo más parecido a un matrimonio, y el fracaso en el noviazgo y el divorcio también ocurren en esta boda de negocios. Mientras en EE.UU. el 82% de las parejas casadas llega a su quinto aniversario y el 52% a los 15 años de matrimonio, las fusiones de compañías aéreas van peor. De 18 importantes firmadas entre 1978 y 2005, sólo la integración de Delta Airlines y Western Airlines fue considerada exitosa por el estudio de Max Maruna, de la compañía aérea Avcon Jet y Peter Morrell, director de transporte aéreo de la U. de Cranfield.
"Se han hecho cientos de estudios para ver los resultados a largo plazo de las fusiones y la tasa de fracasos se sitúa entre el 50% y el 80%", dijo en su libro "¿Por qué fracasan las fusiones?" el profesor de Wharton, Robert Holthausen.
A pesar de esto, las cifras van al alza. En el mundo, en el segundo trimestre, las fusiones y adquisisciones globales llegaron a 33, y sumaron US$12.500 millones, muy por encima de las 24, que significaron US$1.100 millones, en los primeros tres meses del año, según datos de Thomson Reuters.
Las compañías se fusionan buscando mayor tamaño para tener más poder negociador, mejores centros de abastecimientos, cadenas de distribución y disminuir los costos. "Pero en general la experiencia estadounidense muestra que las economías de escala que se buscan las más de las veces no se logran", dice Eduardo de la Maza, abogado de Grasty Quintana Majlis & Cía.
Por qué fracasan
Se anuncia la unión antes de tener claro quién es la pareja. Este es uno de los principales problemas y se debe a la insuficiente investigación que hace la empresa de la contraparte. Una vez que se fusionan las compañías aparece información, como distinta valoración de inventarios o sindicatos con demasiados beneficios en una de las compañías, que cambia la situación pactada.
Hay una buena intención, pero no se llega a acuerdo. "Las fusiones muchas veces se caen cuando se comienzan a tomar decisiones en un área chica, como quién se hará cargo de qué y luego se analiza el tema legal, financiero, laboral y ahí podría haber desacuerdos", explica el abogado Álvaro Bofill.
Sin ir más lejos en julio, y tras dos años de negociaciones, fracasó la fusión de SQM, ligada a Julio Ponce Lerou, y Anagra, porque tenían una visión diferente del negocio. También, después de 7 meses de tratativas, no resultó la de Quintec y la brasileña Politec, ligada a Mitsubishi Corporation.
Cuestiones regulatorias. En estos acuerdos se necesitan aprobaciones de la autoridad antimonopolios, y a veces autorizaciones sectoriales, como de la Superintendencia de Bancos, que se pasan por alto. Este fue el caso de la anunciada fusión de D&S y de Falabella, que fue prohibida por el Tribunal de la Libre Competencia.
Dificultades para compatibilizar culturas. "Las empresas, sobre todo las que son competidoras, tienen distintas culturas organizativas, hay temor de los funcionarios al despido y roces que afectan el trabajo", señala Aldo González, académico de Economía de la U. de Chile. Esto podría terminar en fuga de talentos.
La falta de una definición clara de responsabilidades y la elección de un líder retrasan la toma de decisiones y se pierde frente a la competencia.
Termina siendo compra. Las fusiones, en las que ambos empresarios quedan en la propiedad y comparten las decisiones, son escasas y difíciles de implementar. "Más allá de cómo se las posicione, prácticamente todas las fusiones terminan siendo compra. Se presentan como una fusión de iguales, para evitar impactos en la organización, pero una compañía termina teniendo el control sobre la otra", explica Jorge Becerra, Senior Partner & Managing Director de The Boston Consulting Group.
Las fusiones reinan en la industria aérea
Hoy hay más, como el de KLM y Air France, donde por los intereses de los gobiernos de Holanda y Francia se decide hacer una fusión de iguales que funciona hace 4 años. Aquí se han logrado las sinergias y las ventajas que se habían planteado, pero de forma mucho más lenta, porque hay que consultar a ambas partes y lograr acuerdo.
"Es un caso exitoso de fusión de iguales en un negocio muy difícil de integrar como es el de líneas aéreas. Pero desde el punto de vista económico se podría haber obtenido mucho más valor si hubiera habido un 51% y 49% para que las decisiones fueran más rápidas", dice Jorge Becerra, de The Boston Consulting Group.
La unión de KLM y Air France podría servir de ejemplo a la recién anunciada fusión de Lan y Tam. Pero también hay otras para analizar. "Las fusiones son difíciles, pero el mejor plan es el joint venture donde se mantienen las marcas independientes. El mejor ejemplo es Avianca y Taca, y creo que el de Lan y Tam, que está en el mismo formato, va a ser un éxito por la gerencia de Lan", dice Bob Booth, Chairman AvGroup.
Algunos casos chilenos
Angelini y Carter Holt. En 1987, los negocios forestales de Angelini se unieron a los de Carter Holt en partes iguales y ocho años después cuando la neozelandesa fue adquirida por International Paper comenzaron los litigios. En la foto de 1998, los abogados Juan Agustín Figueroa, Pablo Rodríguez y Pedro Pablo Vergara, de Carter Holt, y Manuel Bezanilla y Álvaro Puelma, de Angelini, llegan a notificarse de un fallo. La fusión terminó en 2000 cuando Angelini compró su parte a los neozelandeses.
Concentración. En 2005, el 88% del mercado de la televisión pagada quedó en manos de la alianza VTR-Metrópolis. Por esos días, el senador Carlos Ominami y el diputado Patricio Hales criticaron la decisión del Tribunal de la Libre Competencia que autorizó la fusión. Sin embargo, el organismo puso condiciones a la unión como mantener los precios por tres años y no establecer alianzas con empresas dominantes de telefonía fija y ésta se concretó.
