sábado, 07 de agosto de 2010
Azucena González
Economía y Negocios
En unos dos meses estará lista la nueva estructura, que también incluye otras vicepresidencias. Su recomendación para afrontar las próximas inversiones es que hasta un 40% sea a través de deuda.
Esta semana, Codelco, literalmente, se tomó el pabellón chileno de la Expo Shanghai en China. Reuniones con clientes y proveedores en el mayor mercado de destino para la firma estatal marcaron la pauta de Diego Hernández, quien hace casi tres meses asumió la presidencia ejecutiva. Viene con el acelerador a fondo. Cambios organizacionales para homogeneizar la compañía y estandarizar procesos son parte de la mano que ya imprime en la cuprera. Es que no tiene tiempo que perder, dado el abultado plan de inversiones, que suma US$ 15 mil millones en cinco años.
-¿Cómo es la nueva estructura que quiere dar a Codelco?
"La idea no está completa aún. Hoy día, las divisiones tienen culturas, maneras de hacer las cosas y soluciones distintas. En la medida en que no estemos más estandarizados, estamos perdiendo las oportunidades de la escala y las sinergias".
-¿Cómo lograrán eso?
"La corporación tiene que guiar a las divisiones para que los problemas los enfoquen en forma semejante. Este balance entre la autonomía que hay que darle la división, pero dentro de un marco común, requiere una organización un poco distinta a la que tenemos hoy en día. No es nada muy distinto a lo que ocurre en otras empresas mineras. Cada mina tiene que tener su gerente general. Después, tiene que haber una vicepresidencia de Administración y Finanzas, que sea la contraparte de las divisiones en decisiones que impliquen recursos financieros".
-¿Las divisiones van a seguir existiendo como tales?
"Sí, claro. Las minas son las unidades fundamentales".
-¿Se mantienen las cinco existentes?
"Creo que las divisiones tienen que estar mejor equilibradas en su peso relativo. Hoy en día, al tener Codelco Norte el 50% a 60%, es un peso muy grande. Entonces quedan otras divisiones que pesan muy poco y hay que restablecer un equilibrio. Todas las oportunidades de proyectos nuevos, y el mejor ejemplo va a ser ahora MMH, tienen que ser tratadas como una división. Va a estar relacionada con Chuquicamata, pero en una relación de negocios. No integrada bajo la misma administración".
-¿Es una sexta división?
"Sí, claro. Y en la medida en que tengamos muchas divisiones, es más difícil que ellas me reporten a mí. Entonces, esa función de controlar a las divisiones, dividirlas en grupos, de modo que haya una persona, un vicepresidente de Operaciones -o como los llamemos- que sea mi representante".
-Pensando en los proyectos estructurales que vienen, ¿a cuántas divisiones podríamos llegar?
"Gaby, Codelco Norte, MMH, Salvador, Ventanas, Andina, Teniente. Tiene siete. Y ojalá que podamos tener más. Y los vicepresidentes (a los que reporten) van a ser dos o tres".
-En el resto de las vicepresidencias ¿qué cambios vienen?
"Hay que reagruparlas: Administración y Finanzas, Comercialización, Recursos Humanos, Desarrollo y Tecnología, las de Operaciones (dos o tres) y Proyectos".
-¿Cuándo estará listo?
"En los próximos dos meses".
Endeudamiento
Con proyectos que cada año sumarán inversiones por unos US$ 3 mil millones, Codelco debe definir cómo enfrentar su financiamiento. El primero de ellos es MMH, que en cifras actualizadas significa unos US$ 2.300 millones de inversiones. Diego Hernández cree que debe discutirse el conjunto del plan.
"En agosto entregamos un presupuesto preliminar. En noviembre se hace el definitivo", dice, y plantea que en junio del próximo año debiera estar la decisión si el dueño va a recapitalizar parte o no.
-¿Cuánto debiera ser reinvertido en 2011?
"Codelco, en la coyuntura actual, tiene la posibilidad de financiar todo esto con deuda. Lo que el dueño tiene que ver es si es prudente colocar a la empresa en una situación de deuda, que en un escenario de precios bajos le dejaría sin excedentes. Mi recomendación es que hay que tratar de reinvertir cuando uno tiene los fondos".
-¿Llevado a números?
"Si tenemos un nivel de inversión de alrededor de US$3 mil millones al año, en cinco años, y nuestro nivel de amortización y depreciación es de unos US$1.300 millones. Creo que en un escenario como éste, es prudente que seamos capaces de financiar con deuda solamente entre un tercio al 40%. Que la deuda se incremente en US$1.000 millones a US$1.300 millones por año. Y los otros dos tercios, con fondos propios".
-¿Qué lugar tiene la venta de activos prescindibles?
"Debería ser considerada como parte de la recapitalización. Si vendemos algo por US$500 millones, deberían quedar adentro. Ahora, es importante no hacerse tanta expectativa sobre la venta de activos prescindibles. Yo diría que el único que ha desarrollado su valor potencial, y que tiene liquidez, es nuestra participación en Edelnor".
-¿Y GNL Mejillones?
"Creo que esa inversión no ha desarrollado su valor potencial todavía. No creo que sea un activo que tenga mucha liquidez hoy en día".
-¿Cómo abordará la internacionalización?
"Es menos urgente, pero deberíamos construir algún vehículo, controlado por Codelco, que sirva de plataforma para poder actuar en otros países o en otros proyectos en Chile, que no estén relacionados con nuestros yacimientos principales".
