jueves, 07 de marzo de 2019
Economía y Negocios Online
Oliver Flögel, General Partner de Scale Capital
Vision Without Execution is Hallucination. Una visión sin capacidad de ejecución es una alucinación, esta frase atribuida a Thomas Edison esta más vigente que nunca en un mundo donde cada vez se fomenta más el emprendimiento y cada vez más emprendedores buscan la solución a los grandes problemas de la humanidad desde sus garajes, bares o espacios de co-working.
Después de practicar y perfeccionar sus “pitches” o presentaciones hasta el infinito y una vez que sus proyectos reciben apoyo de amigos, familiares o entidades de fomento, estos emprendedores llegan a la gerencia general de su proyecto de un dia para otro y, de repente, deben compaginar su visión con funciones de recursos humanos, administración, producto, ventas, marketing, legal, etc etc etc…
Muchas veces estos emprendedores tienen poca experiencia en gestión y les cuesta adaptarse. Para llevar una visión a una gran empresa se requiere una gran visión, pero sobre todo muchísimo foco y disciplina.
Por otro lado, la dinámica de un startup hace que los métodos tradicionales de medición de resultados no sean los adecuados para medir el progreso real del emprendimiento.
Con mis años de experiencia corporativa con grandes procesos de planificación estratégica y los años de inversión en startups con planes de negocio que cambian de reunión a reunión, creo que una manera pragmática de abordar el problema de la ejecución es dividir el negocio entres horizontes temporales:
El primer horizonte es cuidar la visión del problema que quiere resolver. Es fundamental que esta visión sea el norte de la empresa y que salvo que quede absolutamente demostrado que esa visión ha dejado de ser valida se mantenga. Esta visión y el equipo emprendedor son el motivo por el que los inversores creen en el proyecto. Esta visión es también la fuerza competitiva de la empresa ya que la mayoría de las grandes corporaciones hace tiempo que olvidaron su razón de existir.
Con esta visión en mente hay que trazar un plan ambicioso de donde queremos llevar nuestra empresa en tres años. Los detallados planes estratégicos de cinco o diez años no tienen sentido en el contexto de una empresa que recién comienza. Este plan de tres años debería ser revisado anualmente y debería de terminar con entre tres y cinco grandes líneas que sirvan de referencia al objetivo que se persigue: abrir un nuevo país, lanzar una nueva línea de producto, entrar a un nuevo segmento de mercado…
En el segundo horizonte es necesario hacer un presupuesto anual. Sin embargo, este presupuesto no debería ser de ingresos y gastos, sino más bien de gastos e ingresos. Lo único que podemos proyectar con algo de certeza es nuestra estructura de costos. Cuanto vamos a gastar en las personas que van a construir la empresa, cuanto necesitan para operar y cuanto vamos a invertir tecnología y en darnos a conocer. El capital que tengamos dividido por ese gasto mensual nos da los meses de vida que tiene nuestra empresa para alcanzar su punto de equilibrio o para alcanzar indicadores que sean lo suficientemente atractivos para que un tercero nos quiera financiar. Para eso, debemos tener una clara definición de que es el éxito para nuestra empresa. Numero de nuevos clientes, transacciones, impacto mediático, etc… Por último, vienen los supuestos de ingresos que si bien son nuestra razón de ser son todavía una gran incógnita. Tenemos que tener un entendimiento claro de como vamos a invertir el exceso de ingresos si superamos nuestro presupuesto para maximizar nuestro crecimiento y sobre todo debemos saber que gastos debemos cortar si no alcanzamos nuestros objetivos y como vamos a financiar el déficit.
El tercer horizonte de tiempo es el ahora. Construido nuestro presupuesto de gastos tenemos que empezar a ejecutar, a medir trimestre a trimestre, mes a mes, semana a semana nuestro desempeño respecto de los objetivos trazados.
Hay muchas metodologías de seguimiento. Personalmente en un entorno de una empresa joven que depende de su capacidad de ejecución para sobrevivir me gustan los OKRs (Objetives and Key Results) donde el equipo fija para un periodo corto de tiempo, como máximo un trimestre los tres a cinco objetivos que contribuirán al cumplimiento de nuestro plan. A su vez cada objetivo tiene unos pocos resultados clave con un indicador objetivo, un plazo y un responsable y algunas iniciativas claras que soportan el resultado clave.
Después queda la tarea del dia a dia con reuniones periódicas de equipo para revisar que se hizo, con foco en el detalle, pero dejando que el equipo sea quien gestione las cosas, entender que cosas contribuyeron a los objetivos y cuales no y fijar los objetivos de los próximos siete dias. Siete. No cinco. Porque cuando has decidido tener tu propia empresa, no tienes el lujo de una semana laboral de cinco dias.
Solo con mezcla de visión, pasión, claridad de largo plazo y persecución incansable de los objetivos de corto plazo tendremos posibilidades de sobrevivir en el cada vez mas competitivo mundo del emprendimiento.
