lunes, 24 de septiembre de 2018
Economía y Negocios Online
Patricio del Sol PhD Stanford University
El negativo liderazgo de Chile en la trayectoria de pérdida de confianza mundial es preocupante. En su nuevo libro “Confianza: Construyendo las bases para el emprendimiento en países en vias de desarrollo” publicado por Ediciones El Mercurio, el profesor de Harvard Tarun Khanna nos recuerda que la confianza oxigena, alegra nuestra existencia y facilita todas la interacciones, complejas y mundanas. Y que para Adam Smith la confianza era el motor escondido del progreso económico.
Que la desconfianza, en contraste, impone una enorme carga cognitiva, como la arena en las ruedas de la sociedad, frenando las cosas, consumiendo energía y las ganas de vivir. Tiene un efecto enervante en los intentos de ser creativo para resolver problemas, arrinconando a las personas en lo conocido y probado, para no complicarse. Lo peor es que, como todos somos creaturas de hábitos, nos acostumbramos a vivir con ella.
La confianza es un círculo virtuoso y la desconfianza uno vicioso. Como Adam Smith planteaba en su Teoría de los Sentimientos Morales de 1759, “la franqueza y la apertura conducen a la confianza. Confiamos en el hombre que parece dispuesto a confiar en nosotros”. “La reserva y la ocultación, por el contrario, provocan desconfianza. Tenemos miedo de seguir al hombre que va, no sabemos dónde".
En su nuevo libro Khanna aborda el tema de la confianza, estudiado por legiones de académicos, desde el novedoso punto de vista del diseño de una estrategia creativa que genere círculos virtuosos de confianza, sin la cual ningún emprendimiento puede lograr un impacto en la sociedad a gran escala. Y que evite gatillar círculos viciosos de desconfianza capaces de derrumbar valiosas empresas o instituciones que costaron años construir.
El libro de Khanna incluye muchos casos reales de estrategias fundadas en redes de confianza en países en desarrollo. Además de ser muy interesante, el texto es muy entretenido de leer gracias a sus vívidas descripciones de los contextos donde ocurren los empredimientos y los problemas de confianza que enfrentan.
Gestionando la desconfianza al lucro
A modo de muestra, a continuación resumo uno de los ejemplos, que elabora en las dificultades de construir confianza en dos iniciativas de microcréditos con fines de lucro, el Banco Compartamos en México y SKY Microfinance en la India.
Aunque el microcrédito tiene precedentes más antiguos, dos organizaciones sin fines de lucro fundadas en Bangladesh, Grameen Bank y BRAC, son comúnmente acreditadas como sus creadores. En 2006 Grameen compartió el Premio Nobel de la Paz con su fundador, el Profesor Muhammad Yunus.
Khanna recomienda a los empresarios tejer sus redes de confianza en el mundo en desarrollo aprovechando las normas y prácticas sociales constructivas preexistentes, las que han estado a menudo vigentes por décadas, si no siglos.
Esto es lo que hacen a escala nacional el Banco Compartamos y SKY Microfinance, buscando desarrollar empresas de microfinanzas socialmente sostenibles en México y la India que ayuden a sus millones de clientes a salir de la pobreza.
Casi todas las instituciones microfinancieras utilizan un enfoque de responsabilidad solidaria en grupos, formados en su mayoria por mujeres, las que tienen éxito y fracasan juntas. La presión del grupo juega un papel clave porque cada mujer es responsable ante todos los demás. Si una mujer comienza a no pagar su préstamo, el resto se siente incentivado a presionarla, para no tener que pagar por ella o renunciar a continuar teniendo acceso a crédito. Como los grupos son gestionados autónomamente, las mujeres sólo admiten en su grupo a las que confían en que pagarán sus préstamos.
La institución microfinanciera se basa en las redes sociales de confianza que ya existen en la comunidad. Un banco convencional no sigue ese enfoque; solo presta a clientes que pueden dar algo en garantía (una casa por ejemplo) que pueda utilizarse para recuperar el préstamo en caso de incumplimiento. Pero estas mujeres generalmente no tienen acceso a garantías. Las microfinanzas responden a la necesidad con una solución diferente.
Hoy el Banco Compartamos da prestamos a más de 2,7 millones de clientes, tiene una valorización bursátil de US$ 2,5 mil millones, y es el banco más rentable de Latinoamérica. SKS Microfinance da créditos a más de 6 millones de mujeres y tiene una valorizacion bursatil de US$ 2,4 mil millones. Esto se ha logrado con un esfuerzo monumental de creación de confianzas.
Las ofertas públicas de Compartamos en 2007 y SKS en 2010 dieron a los medios una narrativa de máxima sintonía: ¿era el microcrédito todavía sobre altruismo y ayudar a la gente a superar la pobreza, o simplemente se había convertido en otra forma de ganar dinero con los pobres? ¿Puede la sociedad confiar a bancos con fines de lucro los microcréditos para los más pobres? Se levantó una controversia a nivel mundial sobre si la confianza construida sobre las estructuras sociales preexistentes pueden coexistir con ganancias generosas.
Las tasas de interés anuales, entre 65 y 100%, cobradas por Compartamos llevaron al premio novel Yunus y otros en la comunidad de microfinanzas a acusar a los ejecutivos de Compartamos de convertirse en los nuevos usureros del planeta. Los defensores de Compartamos argumentaron que para muchos mexicanos la alternativa a los préstamos de Compartamos eran los de los prestamistas que cobran intereses muchísimo más altos.
SKS tuvo aún más dificultades. Su valorización, que en 2010 rápidamente había llegado a US$ 2 mil millones, perdió 96% de su valor debido al feroz ataque que tuvo en el estado Indio de Andhra Pradesh, por parte de los políticos locales que sintieron amenazada su capacidad de utilizar el crédito rural como una herramienta política para conseguir votos.
Al ser testigos del rápido crecimiento de los microcréditos administrados por privados, los gobiernos locales salieron a competir financiando "grupos de autoayuda" cobrando tasas de interés más bajas, pero la entrega del dinero y el reembolso de las cuotas eran engorrosos y estaban llenos de prácticas corruptas. Como resultado, la mayoría de las mujeres prefirieron la confiabilidad de los préstamos de las instituciones privadas. Los políticos respondieron manipulando las palancas comunicacionales y del gobierno estatal para proteger su negocio.
Todas las instituciones de microcrédito, incluida SKS, fueron acusadas de explotar a los pobres. Los periódicos publicaron acusaciones espeluznantes contra sus empleados, alegando que prestaban excesivamente y luego presionaban a los que no podían pagar a través de la coacción, la humillación pública y otras tácticas agresivas, que tenían a los clientes desesperados al borde del suicidio. El gobierno del estado emitió regulaciones que entorpecían y hacían inviables económicamente la operación de las instituciones de microcrédito. Y diecisiete empleados de SKS, y muchos de otras organizaciones, fueron encarcelados.
La crisis fue superada, pero la reconstrución de la valorización de SKS demoró años. Una de las muchas decisiones que incluyó la estrategia de SKS para recuperar la confianza fue cobrar las tasas de interés más bajas posibles, invirtiendo fuertemente en confianza devolviendo sus potenciales utilidades a los clientes. En la actualidad, las tasas de SKS, de alrededor de 19,5%, son la más baja para microcréditos del mundo.
De acuerdo al libro de Khanna, construir una estrategia exitosa no es muy distinto a construir una red de confianza.
La desconfianza provoca reserva, lo que genera más desconfianza. El desafio de romper este círculo vicioso para los empresarios es mayor en Chile que en otros paises donde el capital de confianza es mayor.
Los círculos virtuosos de confianza requieren una estrategia interna y externamente coherente, que tome en cuenta en todas sus muchas decisiones la variable confianza, demanda un enfoque holístico donde todo debe calzar verdaderamente. Destruir la reputación es mucho más fácil, los círculos viciosos de desconfianza pueden prenderse con sólo una decisión que no cuadre.
