Francisco Sardón: "Hemos sacado al banco de esta posición incómoda, de un tamaño medio y poco rentable, y ponerlo en las grandes ligas"
domingo, 02 de septiembre de 2018
Constanza Capdevila de la Cerda.
Economía y Negocios Domingo
El Mercurio
El ejecutivo adelanta que la estrategia del banco es crecer en el segmento de administración de riquezas y aumentar la participación en el área de pymes.
Anoche, por primera vez, el signo de Scotiabank brilló en la torre A del Parque Titanium, en Las Condes. Minutos antes, una cuadrilla de trabajadores había sacado las letras azules BBVA del edificio que fue su casa matriz. Hoy el inmueble es oficialmente el cuartel general en Chile del banco nacido en Halifax y casa matriz en Toronto (Canadá), y que tras la adquisición de la entidad española, peleará punto a punto, con el BCI, ser el tercer banco más grande del país. "Nos propusimos hacer una fusión ejemplar. La historia demuestra que las fusiones en Chile han significado para los bancos una pérdida de participación de mercado de 2% y se tardan tres y cuatro años en concretar", explica Francisco Sardón, gerente general de Scotiabank. Las conversaciones comenzaron en marzo de 2017 -incluida una negociación con la familia Said, propietaria del 32% del banco español-, hasta que el 6 de julio culminó la operación de adquisición de BBVA Chile por Scotiabank. La nueva organización quedó con el 75,54% de la propiedad en manos canadienses y 24,2% a cargo de la familia Said, con cuatro sillones en el directorio y con José Said como presidente. La transacción le significó a Scotiabank desembolsar US$ 2.200 millones, y ya antes habían destinado US$ 280 millones a la compra del 51% de la tarjeta de crédito Cencosud. "Somos el principal inversionista canadiense en Chile porque confiamos en este país. Chile es un ejemplo y un lujo para América Latina, con fundamentos económicos e instituciones sólidas", resume Sardón. El ejecutivo adelanta que la meta es finalizar el proceso de fusión en diciembre del próximo año, 18 meses en total. El valor de la integración: US$ 180 millones. Hoy ya operan con un solo RUT, el Legal Day One fue ayer sábado y el jueves pasado se pagaron los dividendos a los accionistas de las respectivas instituciones. "En Chile se invirtieron muchos recursos por cambiar el posicionamiento estratégico que tenía el Scotiabank. El 2010 la cuota de mercado era de 5% y un ROE 8%, porque no teníamos escala. Montamos un plan estratégico y comenzamos a crecer al 16% consistentemente el 2013 y 2014. Culminamos con la adquisición de BBVA. Hemos sacado al banco de esta posición incómoda, de un tamaño medio y poco rentable, y ponerlo en las grandes ligas, con una rentabilidad de 13%", explica. Cambio de sucursales entre septiembre y octubre Scotiabank aterrizó en Chile el año 1990 como accionista minoritario del entonces Banco Sudamericano. En 1999 tomó el control de la entidad y un año más tarde, cambió su nombre a Scotiabank Sudamericano. El 2007 adquirió el Banco del Desarrollo. Tras la junta de accionistas del pasado 10 de julio, Sardón presentó a la plana máxima de ejecutivos que lo acompañarán en la misión de integrar las dos entidades financieras. "Aquí no llegaron legiones desde Toronto, sino que nos hicimos cargo nosotros de la integración, con supervisión de la matriz", sostiene. De cara al cliente, las transformaciones terminan en diciembre. El cambio de marca se producirá entre septiembre y octubre, y la red de 211 sucursales -124 de BBVA y 87 de Scotiabank- lucirán todas uniformes y con los colores corporativos rojo y blanco. "He participado en seis integraciones en Perú y en Chile. Son tres factores los que fallan. Primero, el due diligence , el análisis de la empresa a comprar. En nuestro caso, BBVA era un buen activo, bien manejado, potente y con estándares internacionales al igual que Scotiabank. Lo segundo, las decisiones de gobierno corporativo para liderar el período de integración. Anunciamos la primera línea del banco el día que adquirimos. Con esto, la organización se alineó a esos liderazgos. Y lo tercero, que el plan de integración esté mal hecho. El nuestro ya está saliendo bien y las aprobaciones legales se dieron en el tiempo esperado", detalla. El mayor desafío que ve de esta integración es, en el corto plazo, no ser disruptivos con los clientes y que sea un proceso transparente. Un estudio realizado por Tribeca Advisors proyectó que la fusión iba a generar una pérdida de clientes de 5,2% del portafolio, pero Sardón explica: "Esa cifra es cierta, pero sucede que tienes pérdida de 5% del portafolio, mientras creces 10%. Entonces el crecimiento neto termina en 5%", razona. Admite que a mediano y largo plazo, lo más difícil de la integración es el cambio cultural. "Vamos a tratar que los tres mil ejecutivos del BBVA modifiquen su switch y hagan las cosas al estilo Scotiabank", advierte. ¿Es efectivo que van a cerrar 40 sucursales? El máximo ejecutivo responde que puede ser una cifra cercana, pero aún están definiendo. "Vamos a ganar presencia en 54 locaciones donde no estábamos. El 2012 el Scotiabank tenía 155 sucursales. Hoy son 87 y vendemos cinco veces más que hace seis años. Cuando cerramos esas sucursales, optimizamos la gestión, trasladamos a esos ejecutivos, y con ellos ese portafolio de clientes", explica. Un actor del mercado que sabe de fusiones es el Banco Itaú con Corpbanca. Sin embargo, en el camino dejó a 700 colaboradores fuera de la nueva institución. Respecto de este tema tan sensible, Sardón advierte que no saben cuántas personas serán desvinculadas: "No hay una cifra cerrada. Es un proceso que demorará, al menos, dos años y dependerá de las necesidades (...) Puede ser cercana a los 700 que salieron con lo de Itaú y Corpbanca". "Si aparecen oportunidades de adquisición en Chile, las consideraremos" Las proyecciones de resultados que entrega Francisco Sardón son auspiciosas. Para este año, las utilidades del banco combinado se estiman en $260 mil millones, ROE (indicador de rentabilidad financiera) de 13% y un ratio de eficiencia de 52%. "Vamos a seguir buscando el crecimiento orgánico y si hay buenas oportunidades, rentables y que sean acordes a la estrategia del banco, vamos a seguir invirtiendo en Chile", indica. Un área de negocios donde centrarán sus esfuerzos -con miras a ganar cuota de mercado- es en la administración de la riqueza ( wealth management ). "Tenemos una estrategia que incluye crecer orgánicamente y mejorar la gama de productos. Si en esa línea de negocios aparecen oportunidades de adquisición en Chile, las consideraremos, y me refiero a boutiques financieras, banca privada, corredores de bolsa", argumenta Sardón. Otra prioridad es aumentar la cuota en pequeñas y medianas empresas. "En Chile hay 130 mil pymes y nuestro portafolio es de 30 mil, lo que significa que podemos triplicar esa cifra. El banco ya trae una dinámica fuerte de crecimiento en banca corporativa y mercado de capitales", comenta. También, Sardón ve que hay grandes oportunidades en la banca premium , un mercado de 200 mil personas, donde Scotiabank tiene 20 mil clientes que pertenecen a este segmento y BBVA una cifra similar. En relación con las propiedades que la organización tiene a la venta, el gerente confirma que es Colliers International la responsable de llevar adelante el proceso, que aportaría recursos por US$ 63 millones. El emblemático edificio de la calle Morandé está a la venta por unos US$ 35 millones, al igual que otras construcciones y algunas sucursales grandes, como El Faro en Apoquindo. No así el inmueble antiguo del BBVA, en Bandera con Huérfanos, que lo van a mantener, porque fue remodelado recientemente. Los ocho pisos que arriendan en la Torre Santiago Downtown los van a convertir en el área de operaciones del banco. "Vamos a quedar en realidad en cuatro sedes, tres son importantes: Parque Titanium, el antiguo del BBVA y Santiago Downtown. Y algunas cosas en la calle Mac Iver, que alojaba antiguamente a una sucursal del Banco Desarrollo", concluye.
