domingo, 24 de junio de 2018
Claudia Ramírez Friderichsen
El_Mercurio
Corfo aportó poco más de US$ 2 millones destinados a infraestructura, equipamiento y formación de personas. Pese a la ola de acusaciones que imputan responsabilidad a los trabajadores y su baja productividad, en la empresa son categóricos en descartar esta causa. "Nuestra fuerza laboral realizó un excelente trabajo (...) Desafortunadamente, con la evolución del mercado, todas las soluciones no resultaron competitivas", dice Ronnie B. Jensen, máximo responsable en Chile de MCI.
"Maersk Container Industry (MCI) anunció el establecimiento de una nueva instalación de producción de reefer en Chile, la única en el mundo ubicada fuera de China". Con estas palabras, contenidas en su memoria anual de 2011, el conglomerado danés A.P Moller-Maersk presentaba al mundo con bombos y platillos su megaproyecto para construir una planta de contendores refrigerados en San Antonio. Pero siete años después, el panorama es diametralmente opuesto. El 14 de junio pasado, la compañía informó el cierre de las operaciones de esa fábrica ubicada en Malvilla, San Antonio, tras una inversión materializada de US$ 200 millones, y dejando una estela de preocupación en autoridades de gobierno, empresarios y -por cierto- en los 1.209 trabajadores y sus familias, los directos afectados por las desvinculaciones que vendrán, especialmente en San Antonio, donde la desocupación se acerca al 9%, según el municipio. Tras el anuncio, no tardaron en aparecer diversas versiones que apuntaron al rol de los sindicatos, su baja productividad y demandas desmedidas, como una de las razones de la decisión tomada por la danesa. Sin embargo, en la compañía la explicación está en la evolución del mercado mundial en esta industria, lo que hará que la compañía concentre la construcción de contenedores en solo dos plantas en China. "Nuestra fuerza laboral realizó un excelente trabajo (...) Desafortunadamente, con la evolución del mercado, todas las soluciones no resultaron competitivas", responde Ronnie B. Jensen, gerente general de Maersk Container Industry San Antonio (ver entrevista relacionada). Corfo: Poco más de US$ 2 millones en subsidios contra verificación de gastos El cierre de la planta de San Antonio implica echar por la borda una inversión privada extranjera de cerca de US$ 200 millones, que además contó con un subsidio del Estado, a través de Corfo. En la Corporación detallan que, en 2012, la firma postuló a su Programa de Apoyo a la Inversión Tecnológica, y que se les otorgó un subsidio de cerca de US$ 2 millones, "pagados mediante reembolso, contra verificación de gastos en infraestructura, equipamiento y formación de personas", detallan. "El contrato que aprueba el subsidio fue tomado de razón el 8 de octubre del 2013. El monto aprobado fue de 45.000 UF, lo que se traducía en $1.019.562.750, equivalentes a un poco más de US$ 2 millones de la época. El pago del subsidio se efectuó en dos cuotas: la primera en 2013 y alcanzó los $38.760.830 y la segunda en 2014 y alcanzó los $980.801.920", precisan. ¿Qué condiciones se pidieron a la empresa a cambio? Se le exigió materializar una inversión de US$ 157,9 millones que incluía: "adquisición de terreno, equipamiento para producción de contenedores, unidades refrigeradas, testeo y control de calidad, entre otros; adquisición de grúas y equipos de levante para líneas de producción; capacitación de personal; administración y gerenciamiento del proyecto; adquisición de equipos computacionales; construcción de edificio de producción de contenedores, máquinas y oficinas de administración; plaza de almacenaje y obras viales", explica Corfo. Agrega que el monto final de inversión materializada revisado y aprobado por la Corporación, hasta el 30 de octubre de 2014, alcanzó los US$ 173,3 millones. "El proyecto materializado incluyó la adquisición de 330 mil m {+2} de terreno en Malvilla y el diseño, construcción y puesta en marcha de una fábrica de 69 mil m {+2} con capacidad para producir 40 mil contenedores refrigerados al año". Ronnie B. Jensen afirma que los recursos provenientes de Corfo se utilizaron en programas de capacitación, "y con mucho orgullo, puedo decir que nuestros trabajadores alcanzaron un nuevo nivel técnico gracias a esas capacitaciones y a su paso por la empresa". Arribo de la empresa fue parte de un plan para atraer inversiones El arribo del conglomerado europeo con operaciones en el país -porque ya operaba con la naviera en Chile desde hace varios años- fue parte de una estrategia que se gestó en el gobierno del ex Presidente Ricardo Lagos, a través del Comité de Inversiones Extranjeras (CIE), y que buscaba atraer a diversas empresas. Entre 2000 y 2006 dicho organismo fue liderado por la periodista Karen Poniachik, quien a su vez, a partir del 2011, asesoró a MCI en su proceso de instalación en Chile. La ex ministra fue directora de MCIS a partir de 2012, por dos años y a partir del 2014 ha prestado asesorías a MCIS en materias comunicacionales, regulatorias y de relacionamiento con stakeholders . Francis Mc Cawley, ex gerente general de Maersk Container Industry San Antonio -quien estuvo a cargo de la puesta en marcha de la planta-, reconoce que esta no estuvo exenta de dificultades. "La planta que costaría US$ 170 millones, terminó costando más de US$ 200 millones. La íbamos a construir en dos años y se terminó en tres. Producto de eso sacaron al CEO mundial de MCI, pusieron a otro, él trajo su gente y yo salí de la planta en octubre de 2014 y de Maersk en mayo de 2015", relata. Eduardo Bitran, también ex vicepresidente ejecutivo de Corfo en la última administración de la Presidenta Bachelet, explica que los aportes fueron realizados antes de su gestión, pero asegura que si hubiera encabezado Corfo en esa época, habría otorgado los aportes, considerando el positivo impacto que se prevía con el arribo de Maersk. "El tema de reflexión más profundo es por qué una empresa del área manufacturera no se puede desarrollar en Chile o particularmente en esa zona y ser exitosa. Métodos coercitivos para obligarla a mantenerse por uno o dos años más, es un tema secundario. Aquí hay una expectativa del desarrollo de una cadena de valor, de un cluster industrial, vinculado a proveedores nacionales, que fracasó", afirma. Codesa: "Inversionistas optarán por otros lugares para evitar la alta conflictividad laboral" Más allá de las razones que esgrime la empresa -sobreoferta de contenedores en el mundo y dificultad para conseguir insumos-, hay quienes apuntan como razón adicional del cierre de la planta a las difíciles relaciones entre la empresa y sus trabajadores, que detonaron en una huelga en octubre del año pasado. Mc Cawley estima que MCIS atravesó una "tormenta perfecta" en la que influyen varios factores, siendo uno de ellos las relaciones laborales. "Productividad, ausentismo, licencias médicas, grado de compromiso de la gente, influyen como un todo", asegura, y hace alusión a la huelga de 2017: "¿Cómo estás saliendo con un petitorio de mejoras salariales, beneficios y compensaciones adicionales si aún no le has ganado a nadie? ¿No has producido nada aún y la empresa pierde y pierde dinero?", cuestiona. Para Bitran, hubo problemas en dos ámbitos: "En la gestión de la empresa y en el ámbito laboral, que generaron una situación de conflictividad exagerada. Es un tema en el que tienen responsabilidad tanto los sindicatos como la propia empresa", estima. La Corporación de Desarrollo de San Antonio (Codesa) advirtió el viernes sobre "el desprestigio de la comuna frente a inversionistas y empresarios, quienes, a raíz de lo ocurrido, sin duda optarán por invertir en otros lugares para evitar la alta conflictividad laboral que determinó en gran medida el cierre de la planta. En otras palabras, hay que tomar conciencia del hecho de que esta situación tiene innegables efectos negativos en las expectativas del futuro desarrollo de San Antonio", dice en un comunicado. Varios de los consultados apuntan a un tema adicional: la baja productividad. No obstante, es su Reporte de Sostenibilidad de 2017 del conglomerado señala que, en el último tiempo, se observó un repunte de las operaciones: "En la fábrica de Maersk Container Industry en Chile, los altos niveles de incidentes de seguridad de 2015 se han reducido en un 75% durante dos años. En el mismo período, el volumen de producción y la velocidad de la línea han aumentado 160%", afirma la compañía en dicho documento. Alejandro Villatoro, presidente del Sindicato N° 2 de MCI de San Antonio, tiene otra explicación para la eventual baja de productividad. "Cuando se entregó esta planta quedó mal diseñada. Con maquinaria que no correspondía y que fue reacondicionada por los trabajadores", afirma. "En la negociación colectiva anterior (de 2015), la empresa estaba pidiendo hacer 60 contenedores diarios para otorgar los bonos de producción, pero recién ahora la fábrica estaba diseñada para hacer 57", asegura. Petitorio de trabajadores: bonos escalonados y becas En la empresa convivían dos sindicatos, con similar representación, de alrededor de 600 trabajadores cada uno. El Sindicato N° 1, actualmente presidido por Carlos García, se formó en 2014, con 23 trabajadores, y un año después selló un contrato colectivo con la empresa que fue poco validado por el resto de los trabajadores. Luego se formó el Sindicato N° 2 de la empresa, hoy liderado por Alejandro Villatoro. Ambos dirigentes coinciden en criticar la gestión de la empresa, y afirman que algunos problemas fueron constatados por las autoridades laborales correspondientes. Mientras García apunta a extensas jornadas laborales sobre lo legalmente permitido, Villatoro señala que en ocasiones los trabajadores cargaban mayor peso del permitido. No obstante, algunos conocedores sostienen que entre ambos sindicatos había estilos de negociación muy distintos. García no hace juicios sobre el otro sindicato, pero sí hace un punto sobre la huelga de octubre del año pasado: "Nosotros seguimos trabajando porque nuestro propósito era llegar a un mejor acuerdo y estábamos prácticamente listos. Nos vimos obligados a adherir a la huelga, considerando que esta es una ciudad muy pequeña y que en ambos sindicatos había familiares, y la gente simpatizó de alguna forma con este arranque de locura del Sindicato N° 2 que se preparó para la huelga cuando nosotros nos preparábamos para la negociación", afirma. Explica que, en su caso, lo que intentaron negociar fue un modelo escalonado de bonos de producción y otros beneficios. "Se pretendía capacitar a la gente. Sabíamos que había que aprender inglés, y que las jefas de hogar tuvieran un círculo de apoyo (...) porque esta empresa no tenía bienestar", señala. Hay actores que aseguran que los sindicatos se vieron altamente influenciados por la CUT, y la excesiva politización detonó en malas relaciones con la empresa. Bárbara Figueroa asevera que no hubo una injerencia mayor ni distinta de la CUT a la usual con estos sindicatos. Agrega que a inicios de 2017 se reunió por primera vez con el Sindicato N° 2. "Posterior al proceso de negociación colectiva, nos reunimos con ambas directivas para conocer la experiencia, pero en ningún caso para tratar de influir o incidir. Quien crea que uno puede intervenir una directiva sindical, francamente cree que los dirigentes sindicales son estúpidos", señala. Villatoro coincide con el diagnóstico del desgaste de las relaciones laborales, pero descarta que la huelga pudiera influir en la decisión del cierre: "Estuvimos 15 días en huelga y eso no afecta a una empresa de esta magnitud. Escondida, que se fue a huelga más de 40 días el año pasado, no cerró", señala. Agrega que efectivamente existió un petitorio de 40 puntos para negociar, pero que de ninguna forma este buscaba asimilar las condiciones laborales de los trabajadores chilenos a los daneses. Pone como ejemplo las becas de escolaridad (que también solicitó el Sindicato N° 1) que fueron otorgadas por la empresa, según afirma. "Fueron $4 millones al año a repartir entre 600 asociados", dice. Bárbara Figueroa complementa que "para una empresa como Maersk, que es danesa, un país donde se negocia colectivamente y de manera sectorial, es decir, donde hay ramal, malamente podría ser argumento la negociación colectiva o la rigidez del Código del Trabajo, porque en Chile no tenemos garantizada la negociación sectorial. Creo que a propósito de estas situaciones es necesario tener espacio de diálogo social sectorial", agrega. Ronnie B. Jensen afirma que la negociación colectiva es parte del quehacer habitual de la compañía, y que tras la huelga de 2017, a principios de este año, alcanzaron con los sindicatos un acuerdo "que, además de responsable, fue mutuamente beneficioso". "Nuestros trabajadores fueron nuestro activo más valioso y tuvimos una relación sólida y sana con ellos. Muchos de ellos han estado con nosotros desde el principio y han sido parte clave en el logro de varios hitos estos años. En estos días, ha sido emocionante recibir mensajes de cariño y agradecimiento", señala. CAP sobre insumos: "Maersk difícilmente pudo haber tenido dificultades en un mercado internacional normalmente sobreofertado" A la palestra salió también la imposibilidad de localizar insumos básicos para la producción de contenedores, lo que es refrendado por Ronnie B. Jensen. "Tuvimos que importar el 90% no solo de las materias primas -entre ellas, aluminio y acero-, sino que las demás piezas necesarias para construir un contenedor. Al final, este fue un costo adicional muy significativo", dice. Mc Cawley complementa que en San Antonio no solo se fabricaban las "cajas" de los contenedores, sino también el sistema de refrigeración y que la falta de insumos influyó: "La planta puede funcionar trayendo los insumos desde el extranjero, pero eso significa que hay capital de trabajo detenido". No obstante, CAP tiene otra mirada. Reconoce que Maersk tuvo conversaciones preliminares con CAP Acero (Compañía Siderúrgica Huachipato), en las etapas tempranas del proyecto. "Sin embargo, en 2013, antes de que se iniciaran sus operaciones, CAP decidió suspender la operación de la línea de productos planos de su filial CAP Acero ante la imposibilidad de seguir compitiendo en un mercado dominado por las ofertas chinas", puntualiza. "Actualmente todo el mercado nacional de productos planos es abastecido de importación. Maersk difícilmente pudo haber tenido dificultades para obtener su abastecimiento de acero en un mercado internacional que ha estado normalmente sobreofertado", sentencia CAP. "El único detrimento puede venir por el costo financiero asociado a tener que contar con un mayor nivel de inventario cuando se depende de un proveedor extranjero", plantea. Bitran asegura que, ante la imposibilidad de encontrar insumos a nivel local, en 2015, Corfo firmó un memorándum de entendimiento con Maersk para ayudar a desarrollar proveedores en Chile o América Latina, pero que no implicó nuevos subsidios para Maersk, ni se llegó a implementar, por decisión de la compañía. Corfo complementa que el acuerdo suscrito el 20 de enero de 2015 comprometió a las partes a explorar actividades conjuntas: "Se le informó sobre el Programa de Apoyo a Proyectos Estratégicos en Etapa de Preinversión, estudios que le permitirían identificar proveedores y su brechas. Sin embargo, la empresa nunca concretó una postulación". Sobreoferta, según Maersk: "Nos enfrentamos a una industria con una capacidad de tres veces la demanda" La compañía asegura que hay una sobreoferta de contenedores a nivel internacional. "La capacidad anual total de la industria de contenedores refrigerados es de cerca de 350.000 unidades, mientras que la demanda total del año pasado fue de 115.000 unidades. Esto significa que en los últimos años nos enfrentamos a una industria con una capacidad de tres veces la demanda", dice Ronnie B. Jensen. Mc Cawley explica que quienes compran contenedores nuevos son las navieras, "que han tenido prácticamente 10 años de malos resultados y la solución ha sido fusionarse, como Maersk con Hamburg Süd, Hapag Lloyd con CSAV. Eso significa que juntan la flota de contenedores". Además, están alargando la vida de los contenedores usados. "Antes duraban 10-12 años; ahora los hacen durar 18 a 20 años". Todos estos datos no estuvieron a la mano en 2010, cuando se ideó el proyecto, sostiene el ex ejecutivo. El diagnóstico es refrendado por Stijn Rubens, consultor senior del área de cadena de suministros de la empresa Drewry: "La situación del mercado ha cambiado, comparada con 2012-2013. Desde esa época, se han abierto cinco nuevas fábricas (de contenedores refrigerados) en toda China", afirma. Un punto adicional es que al ser abierta en la Bolsa de Dinamarca, el conglomerado tiene presión por obtener resultados. Cotiza con acciones serie A y B en Copenhague y ambas han caído en lo que va del año: La serie A -18,53% y la serie B -17,80%. "Construimos la fábrica en Chile con una propuesta de valor sólida y convincente para nuestros clientes (...) en cuanto las nuevas condiciones de mercado se arraigaron con fuerza, y a pesar de tomar todas las medidas necesarias, finalmente no vimos otra opción que adaptarnos a esta dura realidad y decidir el cierre de la fábrica, consolidando la producción en nuestra fábrica de China, para seguir siendo rentables y relevantes", señala Ronnie B. Jensen. TRAS EL CIERRE, MAERSK aportará recursos para que se instale un centro de capacitación para sus ex trabajadores en San Antonio.
