lunes, 12 de marzo de 2018
Economía y Negocios
Daniel Fernández Koprich
Profesor Escuela de Ingeniería UDD
Presenciamos un driver esencial de cambio: las industrias tradicionales que basan su posicionamiento de mercado en grandes activos físicos pierden espacio frente a modelos de gestión que apalancan su competitividad en la capacidad humana de construir redes de colaboración. Los servicios peer to peer derrotan dinosaurios industriales cuando logran crear confianzas suficientes. Como ejemplos: la compañía de seguros Lemonade, de NY (seguros entre pares), el uso de blockchain eludiendo intermediaciones, Waze, etc.
En la industria del retail se considera la experiencia de cliente (UX) como un factor esencial de satisfacción y fidelidad. Amazon no se preocupa de la UX para que la prefieran; simplemente trata a sus clientes y potenciales clientes como seres humanos que evolucionan. Ellos buscan satisfacer nuestras mínimas y máximas necesidades. No nos venden cosas; imaginan lo que necesitaremos para luego ofrecérnoslo.
En una reciente columna afirmábamos que la forma de pensar de Amazon es en sí misma un nuevo modelo de negocios. En una nota de febrero pasado de este diario se señalaba que, ante la inminente llegada de Amazon a Chile, los retailers se preparan utilizando “tácticas de retención de clientes”, invirtiendo en tecnología, en mejoras en logística para reducir tiempos de entrega y diversificando los canales de compra. Pero si el factor diferenciador de su competidor amenazante es su forma de pensar, es sobre las personas que integran sus organizaciones donde deben actuar. Los artefactos servirán en la medida en que el talento sepa cómo dirigirlo acertadamente a sus clientes y, como consecuencia, elija adecuadamente sus propios artefactos.
Un ejemplo interesante de disrupción en el retail lo desarrolló Zappos, la tienda on line creada por Nick Swinmurn y Tony Hsiehen California en 1999.Zapposinvirtió el mercado de la industria del calzado con una solución inteligente: el hecho de que en las ventas on line el cliente no se puede probar los productos antes de comprarlos. Para superar esa barrera, Zappos permitió que las personas pudieran pedir varios pares de zapatos, probárselos todos y enviar de vuelta los que no les gustaban o no coincidían con su talla(gratis). Con ello Zappos llevó la tienda a la casa del cliente. También invirtió en un call center que no se enfocara en responder el mayor número de llamadas en la forma más rápida y eficiente posible, sino en el establecimiento de relaciones con los clientes. El call center opera 24/7 con personas bien entrenadas, que en lugar de tener un guión o límites de tiempo para llamadas intenta tener una conversación con los clientes y así construir una relación. La llamada más larga de la historia en un call center fue de una clienta de Zappos: duró 7 horas y 28 minutos, el 10 de julio 2010 (sí, increíble).
Finalmente, el producto buscado por la clienta no estaba en Zappos, pero la operadora logró encontrarlo en otra tienda on line y se lo ofreció. Zappos no vendió un par de zapatos, pero ganó una clienta para siempre y logró el efecto demostrativo para nuevos clientes: en Zappos la disposición de servicio al cliente es parte de la esencia de su razón de ser. ¿Cómo se logró el extraordinario resultado de Zappos? No con artefactos, sino con ideas surgidas de una mentalidad de colaboración con otras personas y con el uso del modelo organizacional de autogestión “Holacracy” de Brian Robertson, que comprometió a la organización completa con el propósito original de su creación.
El fundador de Zappos, Nick Swinmurn, tuvo en 1999 la mala experiencia de caminar por San Francisco buscando un par de zapatos, yendo de tienda en tienda, ya que en una tenían el modelo que quería, pero no el color o su talla; en otra el color y la talla, pero no el modelo preciso; y así deambuló por horas, hasta decidir que iba a hacer algo para evitarle este periplo a otros seres de la ciudad, y que ello generaría un negocio sostenible.
10 años más tarde(2009) Amazon compró Zappos en US$ 1.200 millones. Pero, a diferencia de lo que uno hubiera pensado, Amazon no la subsumió con el fin de lograr sinergias de corto plazo o evitar competirle. No intervino sus equipos ni su cultura; ni siquiera cambió al CEO: aprendió de ellos para ganar mejores prácticas para su sistema global. No compró activos en forma de tecnología, sistemas logísticos ni canales de compra (commodities, al fin y al cabo): asimiló una experiencia de cliente de primerísima calidad y una cultura organizacional funcional a los tiempos que corren, comprendiendo que el retail evoluciona hacia una industria de talentos, más que de artefactos. Parece ser que en Chile CornerShop es, hasta ahora, quien mejor lo comprende.
