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Formas de pago alientan una visión cortoplacista y deterioran intereses estratégicos

martes, 11 de marzo de 2008

Pablo Obregón Castro
Economía y Negocios

Pese a que los directivos tienen por misión mantener una mirada de largo aliento, la mayoría de las grandes compañías los evalúan y los premian de acuerdo con parámetros inmediatistas.

Las formas de pago predominantes todavía alientan una mirada cortoplacista entre los ejecutivos de las grandes compañías.

Tanto, que la mayoría de los planes de retribución vinculados al precio de las acciones están concebidos con un norte de entre tres y cinco años. En la práctica, ése es el tiempo que tiene la alta dirección para desplegar sus respectivos diseños estratégicos, incluso en medio de procesos tan complejos como la expansión internacional.

Tal como advierte el profesor de Harvard Business School, Brian Hall (Six challenges in designing equity-based pay), los mecanismos basados en el valor de las acciones no sólo van en detrimento de los intereses de largo plazo, sino que también generan incentivos a la manipulación de los libros contables para presentar cifras falsas.

Esto, a pesar de las lecciones que se pudieron obtener de los escándalos que afectaron a empresas como Enron y WorldCom, cuyas estructuras de compensaciones permitieron que sus altos ejecutivos adulteraran información financiera y ejercieran sus planes de acciones a expensas de los inversionistas, quienes a esa altura seguían apostando por esos títulos e inflando su valor sobre bases inexistentes.

Tal como advierte el abogado de Ernst & Young, Mauricio Peñaloza, las firmas mantienen una alta presión sobre la inmediatez no sólo porque los planes de compensaciones usan como variable fundamental el precio de la acción, sino porque los propios ejecutivos que lideran grandes cambios corporativos funcionan a partir de una estructura psicológica de entre tres y cinco años.

"En tres meses cambian las expectativas, y en seis meses desaparece un mercado. No hay más alternativa que privilegiar el corto plazo mientras haya una percepción psicológica de la inmediatez", dice.

Desalineados

Distinta es la opinión del socio de Deloitte, Jaime Valenzuela. A su juicio, luego de Enron surgió un fuerte cuestionamiento al sistema de stock options como herramienta de compensación, lo que permitió revisar todos estos programas y, en muchos casos, suprimirlos y reemplazarlos por sistemas de largo plazo, SARs (Stock Appreciation Rights) y programas de stock options a plazos más razonables. Además, se incorporaron condiciones más estrictas en su reglamento y -como parte de la conformación de gobiernos corporativos- se exigió la creación del comité de compensaciones, responsable de la definición, supervisión y control de la remuneración.

En este tipo de estructuras -sigue- existen plazos que pueden ser de hasta 10 años y, en su definición, se alinean la forma de pago de los ejecutivos con los ciclos del negocio y con las consideraciones de carácter legal y tributario.

"Si bien la presión de los ejecutivos es normalmente a la inmediatez del incentivo y la presión del mercado es hacia los logros de corto plazo, el diseño de la estructura de compensación debe reconocer y diferenciar la adecuada recompensa sobre los resultados de corto plazo y diferenciarla claramente de los logros de largo plazo, que entre otras cosas persiguen alinear acciones, así como favorecer la retención y el compromiso de largo plazo con la organización", dice.

Además, el precio de las acciones no es la única variable que se puede utilizar para diseñar los planes de compensación y retención.

En un reciente número del Journal of Business Strategy, se propone un modelo diferente: pagos basados en los resultados de explotación y no con el incremento o caída de las acciones.

Es tal la animosidad que la "inmediatez" despierta entre algunos grandes inversionistas, que empresas de la talla de General Electric y General Motors publican en sus respectivos informes financieros el valor detallado de todas las retribuciones basadas en acciones que entregan a sus altos ejecutivos.

No más allá de los seis meses

En otros segmentos, el consultor de Mercer Human Resource, Alberto Mondelli, cree que los plazos con que operan los ejecutivos también están determinados por la naturaleza del puesto y de si el ejecutivo viene de fuera o fue promovido desde adentro.

"Se espera que en los primeros 100 días el ejecutivo haga un diagnóstico de las prioridades del rol, arme su equipo de trabajo y establezca un plan de acción que deberá poner en práctica para empezar a ver resultados no más allá de los primeros seis meses", asegura.

La visión de Mondelli es consonante con una investigación de la MIT Sloan School, que advierte que, desde 1985 a esta parte, el 51% de los gerentes generales triplicaron sus probabilidades de ser removidos o cambiados de cargo, justamente por la inmediatez de los parámetros de evaluación.

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