viernes, 18 de agosto de 2017
El Mercurio
Carlos Osorio
Cofundador Yuken Impact Research Lab y
profesor visitante Deusto Business School
Las plataformas gestión de ideas se han posicionado como de alto potencial por la aparente rapidez, bajo costo y concreción que ofrecen. Existen distintas mediciones de su efectividad, pero todas varían entre cerca de 500 y 3,000 ideas por cada éxito comercial, es decir entre un 0.2% y 0.03%, respectivamente. Un paper en Management Science mostró su ineficacia para seleccionar las mejores ideas indicando que la mayoría de las veces se selecciona ideas inferiores. La tecnología tiene el potencial de apoyar el desempeño de innovación en la empresa, pero la evidencia muestra que esto sucede sólo en el contexto de estrategias y procesos de innovación robustos. Como cualquier herramienta, al no cumplirse las condiciones mínimas de contexto, sus resultados no cumplirán con las expectativas. En esta columna discutimos cómo hacerlo.
Estudios recientes muestran que el desempeño en innovación depende de más de 70 variables que operan de manera continua. De ellas, 24 variables afectan el desempeño a nivel estratégico, 28 la afectan a nivel de cada proyecto y, el resto la afectan a nivel de cada persona trabajando en un proyecto. Con esto, el nivel de complejidad que enfrenta una organización para gestionar la innovación es altísimo. ¿Qué ayuda a garantizar resultados en este contexto? Conocimiento práctico y profundo de cómo gestionar estas variables de la mejor manera y comportamiento consistente en torno a innovación a nivel organizacional.
En este contexto, como en todos, la incorporación de tecnología puede ayudar. Sin embargo, también como en todos, sólo ayuda si es utilizada dentro de ciertas condiciones mínimas. Uno de los apoyos tecnológicos más comunes en innovación son las plataformas de ideas. Sin embargo, como mencionamos anteriormente, su nivel de efectividad ha dejado mucho que desear. ¿Por qué?
Porque, principalmente, se ha tendido a asociar utilización de tecnología con aumentos en productividad, efectividad y eficiencia en la ejecución de tareas sin cuestionarse si las existen las condiciones mínimas para alcanzar esos objetivos. Esto no es nuevo y exclusivo para plataformas de ideas, sino que ha sido documentado ampliamente, por ejemplo, en torno a generación de valor en adopción de capital tecnológico en general y la necesidad de activos intangibles por Brynjolfsson, Hitt, y Yang el 2002, y en particular en torno a la efectividad de efectividad de sistemas ERP por Jinno, Abe y Iizuka el 2017. Además de las investigaciones anteriores, estudios en plataformas abiertas realizadas en la U. de California muestran que, en promedio, cada miembro activo de estas plataformas coopera dando retroalimentación a 1.2 iniciativas.
¿Qué genera el problema? En primer lugar, está la idea generalizada que la posibilidad de tener éxito en innovación está en tener acceso a buenas ideas. Esto que tiene su lado romántico, ha sido altamente estudiado y, si bien las ideas son necesarias para innovar, no son suficientes y sólo sirven en el contexto, preguntas y desafíos correctos. Nada peor que invertir en ideas para responder a la pregunta equivocada.
Además, está el sesgo en torno a que una plataforma que da acceso a millones de personas nos permitirá tener acceso a las mejores ideas, nos facilitará su gestión y permitirá que todos opinen respecto a cuál podría ser la mejor. Si bien esto pareciera tener sentido, existe una serie de aspectos que limitan su efectividad: (a) la varianza en calidad y nivel de desarrollo de las ideas recibidas, (b) la baja capacidad de un equipo para gestionar y evaluar efectivamente cientos de miles de ideas, (c) las capacidades y recursos organizacionales existentes para gestionar un sistema de innovación corporativo, y (d) la manera en que el modelo de innovación incorpora estas ideas como insumo dentro de su manera de “hacer innovación”.
My Starbuck, por ejemplo, implementó una plataforma de gestión de ideas el año 2008. Hasta Agosto del 2013, había recibido 162,156 ideas de las cuales sólo se implementaron 320que eran incrementales, y donde la mayoría de ellas no tuvo el impacto esperado.
Diversos estudios han mostrado que los filtros mediante comisiones o sistemas de votos para encontrar las mejores ideas en plataformas no sirven, por una combinación entre escasa capacidad de comparar entre múltiples alternativas, información tácita que no se puede explicitar, y porque nada se compara con realizar iteraciones y validaciones en terreno. Como resultado se tiende a aprobar ideas populares que debieran haber sido rechazadas, y rechazan algunas que debieran haber sido aceptadas.
Además de lo anterior, la escasa capacidad de las empresas en hacer seguimiento al gran volumen de ideas tiende a generar impacto negativo en los participantes.
¿Qué se necesita para hacer realidad la promesa? Primero es entender que la mayor parte del valor lo entrega lo que la organización hace “off-line”, y que cualquier plataforma lo único que hará es potenciar lo que ya se está haciendo. Si la manera de hacer innovación de una empresa está errada, sólo potenciará esa mala manera. Por esto, los esfuerzos de implementación de una plataforma deben seguir a un trabajo organizacional de instalación de capacidades.
Segundo, es considerar que la capacidad organizacional para innovar es una competencia estratégica y diferenciadora. Como competencia estratégica, cualquier herramienta tecnológica que apoye la manera de innovar de una empresa o equipo de trabajo debiera estar diseñado a la medida de sus procesos, organización, manera de gestionar y contexto cultural. En este sentido existe una paradoja. Crecientemente empresas tienden a adoptar plataformas que son utilizadas por otras empresas para hacer innovación. Como resultado, se tiene a homogeneizar algo que debiera ser diferenciador: la manera en que la empresa hace innovación.
Esto me trae a la memoria la respuesta que hace unos años obtuve de un contacto en Apple al pedirle que me recibiera con mis alumnos. El se encargaba de diseñar la puesta en escena de los nuevos productos de Apple para Steve Jobs, y el pedido era que nos compartiera cómo planificaba y ejecutaba esa puesta en escena (nada muy estratégico a mi manera de ver). La respuesta fue “Apple no tiende a decir cómo hace las cosas y yo, ciertamente, no estoy en posición de hacerlo. Lo siento.”
De esta manera, las plataformas de ideación debieran ser consideradas dentro de un contexto estratégico y de proceso de innovación ya instalado, y ser diseñadas para adaptarse a esta manera de innovar, y ser consideradas como activo estratégico diferenciador. Cuando se trata de crear algo nuevo, no tiene mucho sentido adoptar las mismas herramientas que la competencia.
Idealmente, los focos de ideación abierta deben ser considerados en el contexto de un desafío de innovación definido en torno a un problema y, la ideación mediante plataformas, como una actividad dentro de un proceso de innovación institucionalizado, donde un equipo de desarrollo gestiona la convocatoria de ideas como un hito más dentro de la etapa de ideación. El mayor impacto se obtiene cuando el desafío inicial se ha podido descomponer en torno a las distintas necesidades latentes, sus causas y problemas que impiden satisfacer estas necesidades, y la generación de ideas se concentra en resolver cada uno de estos “mini-desafíos” por separado.
La tecnología puede llegar a tener un altísimo impacto en aumentar las capacidades de innovación de un equipo, pero en un contexto definido y bajo las condiciones organizacionales y culturales mínimas.
