La independencia de los Barros
lunes, 07 de diciembre de 2015
Eduardo Moraga
Reportajes central
El Mercurio
La compra de una planta procesadora de frutas en Calera de Tango, nuevas plantaciones en Chile y Perú y la consolidación de los huertos de cerezos son parte de las jugadas de la empresa nacida luego de su partida de Río Blanco.
"La hicimos de nuevo", afirma Carlos Barros, vicepresidente de la exportadora Río King, sobre la planta procesadora de fruta Frutango que compraron en Calera de Tango, Región Metropolitana. "Era parte del compromiso que adoptamos con nuestros clientes, cuando nos separamos de los italianos", agrega. Hace un año se confirmó la separación de los socios que integraban Río Blanco, la mayor exportadora de uva de mesa del país. Por un lado, estaban "Los italianos", agricultores del valle del Aconcagua, y por el otro, la familia Barros. Tras la separación, estos últimos fundaron Río King. Como parte del acuerdo, los Barros perdieron el acceso a una planta de procesamiento, de ahí vino la necesidad de comprar Frutango. Eso sí, se pusieron ambiciosos. Entre la transacción y las mejoras en equipamiento que hicieron, invirtieron US$ 8 millones. Buena parte de ese esfuerzo fue destinado a las cerezas, aunque la idea es que la planta funcione casi todo el año, con uva de mesa, kiwis y cítricos, entre otras frutas. Los Barros no han perdido tiempo en su primer año independiente. Consolidaron su posición en Perú, donde piensan duplicar sus exportaciones respecto de la temporada pasada, y en California, con la compra de una oficina en ese país. También dieron un salto en la superficie techada de sus huertos de cerezos, rubro en el que son los cuartos exportadores nacionales. Como si eso fuera poco, plantaron 340 hectáreas de frutales, entre renovaciones y nuevas producciones. Carlos Barros calcula que en el primer año de Río King, sus socios han invertido US$ 25 millones en esos proyectos. "Nuestros compradores tenían dudas. Sin embargo, cumplimos todo lo que prometimos. Estamos con proyecciones muy importantes de crecimiento. Con todos nuestros clientes de primera línea, como Walmart o Costco, estamos creciendo", asegura Barros. Nicolás Parot, gerente del área de producción, afirma que la clave de la nueva empresa es "un manejo más eficiente del programa comercial en relación con la producción". Las inversiones, afirma Barros, son parte del crecimiento orgánico como proyecto empresarial. "El 80% de la fruta que exportamos es de producción propia. Las inversiones han sido en un tamaño acorde con nuestras necesidades y al crecimiento de los productores terceros. Es distinto a una empresa que no tiene producción propia e invierte pensando en la necesidad del momento. Tienes que ser súper equilibrado. Por ejemplo, si creces mucho en infraestructura, sin producción, tienes problemas porque no la puedes llenar". Los números de Río King no son menores. Esta temporada pretenden rondar los 6,5 millones de cajas de uva de mesa exportadas desde Perú y Chile, mientras que en cerezas apuntan a envíos por 800 mil cajas y un millón de cajas en cítricos. Rentabilizar la cadena Uno de los comentarios que más les toca enfrentar a los socios y ejecutivos de Río King es que tienen un estilo agresivo de crecimiento. Por lejos, son los principales operadores de nuevas variedades patentadas en Chile y Perú, con 780 hectáreas de huertos, especialmente en uva de mesa. Una proporción importante de su producción, considerando que los socios de Río King manejan 3.700 hectáreas propias. "Entregamos un producto terminado en la puerta del supermercado. Tenemos la capacidad para reembalar en destino. Cuando hay un problema, no lo traspasamos al supermercado, sino que lo resolvemos, y eso lo valora nuestra contraparte", afirma Carlos Barros. Para Barros, ese modelo de trabajo aumenta la demanda de los supermercados y los obliga a invertir en producción para seguir el ritmo. De hecho, enfatiza que su crecimiento es "orgánico". Como parte de la separación de "Los italianos", los socios de Río King se quedaron con tres oficinas comerciales, en China, Perú y Estados Unidos. La presencia en esos países resulta uno de los ejes centrales de su estrategia como empresa. "Como compañía, nos reinventamos por Estados Unidos. Nuestros clientes nos decían cómo lo hago para perder menos y vender más. En definitiva, cómo mejoro mi negocio", explica Andrés Pérez, gerente general de Río King. Por eso, los Barros apostaron desde hace más de un lustro a las nuevas variedades, con características más interesantes para los consumidores, pues vieron ahí la posibilidad de agregarle valor a toda la cadena. "Todos están ganando. La dueña de casa que tenía que botar la mitad de las uvas que compraba, porque los hijos no se la comían, mientras que ahora se las comen todas y ve que está gastando bien su plata. En tanto, el supermercado se da cuenta de que en los tres metros cuadrados (de góndola) de uva de mesa vendía US$ 10.000 a la semana, mientras hoy vende US$ 25.000, gracias a que el precio de la fruta es más alto y a que hay más rotación. Eso lleva a que los agricultores reciban retornos más altos", afirma Barros. En Río King aseguran que más que ser agresivos en el crecimiento, su estrategia es de asumir riesgos controlados. "Cuando eres innovador estás asumiendo más riesgos. Estás trabajando con algo que no está tan probado. Uno va usando el expertise para manejar el riesgo; y la prueba para ir corrigiendo", explica Andrés Pérez. De hecho, para reducir el riesgo en su negocio, durante 2015 techaron casi 100 hectáreas de cerezos, para disminuir eventuales daños por lluvias primaverales. Esa tarea requirió invertir nada menos que US$ 2,5 millones. Creen que la clave para acotar la cantidad de errores es la focalización en pocos productos. "Hemos visto grandes negocios en las manzanas y en los carozos. Pero no tenemos el nivel de experiencia requerida. Mantenemos nuestras líneas de negocio y tratamos de hacerlo lo mejor posible. Por ejemplo, las nuevas variedades de uva de mesa vienen con la marraqueta de una mejor venta; sin embargo, tienen problemas diferentes de producción, de operación, en la fumigación, el manejo de poscosecha o cómo reaccionan a los químicos. Innovar en la industria frutícola no es soplar botellas, sino que es complejo", afirma Barros. Esa es la razón, según Barros, del reajuste del orden frutícola en la última década, con la pérdida de posición de las grandes exportadoras y el auge de las medianas. Valora el desarrollo de empresas como Frusan o Gesex, que integran la producción a la comercialización, junto con la dedicación a unos pocos rubros y su enfoque en la satisfacción de los consumidores. "Hoy no necesitas tener 10 o 15 millones de cajas para ser exitoso. Al contrario, con dos o tres millones de cajas puedes ser muy valorado y tener una buena rentabilidad", afirma Carlos Barros. Agricultores con baja planificación Frente al nivel de dedicación y conocimiento que exige manejar un proyecto frutícola exitoso, a Carlos Barros le molesta la falta de planificación que ve en el rubro. Sobre todo en las nueces y las cerezas, que han mostrado una alta rentabilidad en los últimos años. "Hay una falta de visión de los empresarios agrícolas chilenos, que creen que los precios son permanentes en el tiempo. No, una rentabilidad absurda no se mantiene en el tiempo porque todo el mundo se va para allá. Ahí cae muy fuerte (...). Hay poca planificación en el largo plazo, en términos de costo y de retorno (...). Uno va al sur y ve arrancando a viñateros que lo han sido toda la vida y ponen 100 hectáreas de cerezos y nogales. Uno piensa, ¿qué van a hacer? No saben cómo manejarlo, no tienen la mano de obra, ni el expertise, ni los canales y aun así se deciden cambiar de un día para otro de rubro", afirma el ejecutivo. Barros ve un horizonte complejo para las recientes inversiones en cerezas. Hoy existen retornos a productor de entre US$ 4 y US$ 5 por kilo, pero que con la mayor oferta chilena producto de las nuevas plantaciones, proyecta que se moverá en torno a los US$ 2,5 en el mediano plazo. De hecho, el ejecutivo explica que los socios de Río King han estado bajando la velocidad a sus nuevas plantaciones de cerezas desde 2012. Una mejor planificación, según el ejecutivo, es vital para sacarle partido al alza del dólar y aprovechar los años de bonanza, antes del próximo ciclo menos auspicioso. También creen en Río King que los bancos deben ponerse a tono con la necesidad de los fruticultores de modernizar la producción con los últimos avances tecnológicos. "Afortunadamente, como empresarios, tenemos historia y los bancos nos apoyan. Sin embargo, como país los bancos están súper complicados. Cada negocio necesita de un buen financiamiento para reinventarse, que esté alineado a su ciclo. Entre que se planta y se saca la primera producción en cerezos, por ejemplo, son cinco años a cuatro años y el árbol está maduro al sexto. Cuando un banco te presta plata a cinco años, tú dices, 'no me sirve'. Hay bancos importantes que apoyaron a nuestro sector, pero que hoy están en pleno retroceso y ajuste. El hecho de que la banca no esté alineada con la fruticultura hace que sea difícil la renovación. Viene un cambio tecnológico revolucionario, hay que hacer todo de nuevo", dice Carlos Barros. El inorgánico crecimiento de Perú En Chile existe temor respecto del crecimiento frutícola de Perú. En Río King, con una importante presencia en ese país, creen que si bien hay perspectivas interesantes para ese país, también hay problemas importantes. "En general, Perú tiene una ventaja climática y agrícola extraordinaria. Pero tiene el problema de un desorden en el desarrollo de la industria, que no es orgánico. Perú tiene errores como los que hemos tenido en el pasado. Como está en desarrollo, se está inventando en términos frutícolas, es extremista. Se van de uno a cien con un producto exitoso muy rápidamente. Eso hace que sea súper rápido pasar del éxito al fracaso", explica Carlos Barros. En tanto, Andrés Pérez enfatiza las dificultades productivas. "Perú ya no es lo que era. En términos de costos no hay grandes diferencias con nosotros. En muchos casos son más caros que Chile. La mano de obra se ha encarecido y aunque hay bastante disponibilidad, es más escasa que hace 10 años. Además, los rendimientos de la mano de obra son un poco más bajos; por lo tanto, lo que gastamos por hectárea no es tan distinto", comenta. Carlos Barros estima que Perú va a pasar de 27 millones de cajas de uva de mesa en la actualidad a unos 60 millones de cajas en cinco años. En tanto, Chile debería estabilizarse en 110 millones de cajas. "Más que competidor, a Perú lo vemos como un complemento. Creemos que Chile o Perú, por sí solos, son menos que los dos combinados. Esa es la razón de crecer en Perú. Prestamos un mejor servicio como proveedores si partimos la temporada desde Perú y luego seguimos con Chile", remata Andrés Pérez.
