lunes, 05 de octubre de 2015
Economía y Negocios
Juan Pablo Toro V, desde Nueva York.
El ex comandante de las fuerzas estadounidenses en Irak y Afganistán, y ex director de la CIA, hoy es parte de la firma de inversiones globales KKR, donde aplica experiencias del “liderazgo adaptativo” aprendidas en el campo de batalla al mundo de los negocios billonarios. Este martes 6 de octubre participará en el seminario de PICTON y “El Mercurio” sobre el orden global.
En las sobrias y elegantes oficinas de la firma de inversiones globales KKR en el piso 41 del edificio Solow de Nueva York, el general (r) David H. Petraeus se mueve con la naturalidad de cualquiera que haya pasado años detrás de un escritorio, concentrado en salas de reuniones y vestido con trajes de sastre. Saluda amablemente a sus compañeros de trabajo, revisa sus papeles y se prepara él mismo un café.
Sin embargo, se trata de uno de los comandantes militares estadounidenses más brillantes de su generación, el llamado “Rey David”, quien construyó su leyenda en campos de batalla como Irak y Afganistán, donde le tocó dirigir las fuerzas de su país en algunos de los momentos más difíciles de esos conflictos. Su desempeño incluso le valió ser designado por el Presidente Barack Obama en el cargo de director de la Agencia Central de Inteligencia (CIA).
De todas esas experiencias, Petraeus (63) sacó en limpio lecciones sobre cómo ejercer el “liderazgo adaptativo” en tiempos de crisis y dar vuelta a su favor situaciones en apariencia desastrosas, que han sido muy estudiadas a nivel organizacional, puesto que son válidas tanto para el campo militar como para el mundo de los negocios.
Eso explica, en parte, que desde mayo de 2013 el general (r) —que tiene un Ph.D. en Relaciones Internacionales en Princeton y es descrito como “soldado-académico-estadista”— haya asumido como presidente del Global Institute de KKR. Este fondo de inversión declara manejar activos por US$ 101 mil millones al 30 de junio, en inversiones que incluyen desde infraestructura y energía hasta fondos de pensiones y empresas tecnológicas.
El ejemplo de Netflix: partió llevando películas por correo y ahora produce contenidos
“El liderazgo adaptativo es una construcción intelectual que captura las tareas de un líder estratégico”, dice Petraeus en una entrevista previa a su visita a Chile, a propósito del seminario “World Order” organizado por PICTON y “El Mercurio”, que se realizará el martes 6 de octubre.
“Las cuatro tareas clave del líder estratégico son tener claras las grandes ideas; segundo, comunicar las grandes ideas a lo largo y ancho de la organización; tercero, supervisar la ejecución de las grandes ideas; y cuarto, determinar cómo las grandes ideas necesitan ser refinadas o cambiadas; repitiendo el proceso una y otra vez”, explica.
Una empresa que hoy a juicio de Petraeus es un ejemplo de liderazgo adaptativo es Netflix. Recuerda que en un principio la compañía, en la cual KKR invirtió, tuvo la gran idea de que en vez de ofrecer películas en arriendo en un local, que era lo que Blockbuster estaba haciendo, ellos las mandarían y recogerían a través del correo. Luego, con la masificación de la banda ancha de internet, decidieron poner los contenidos en una plataforma digital. Pero de ahí saltaron a otra gran idea, que era producir sus propias series como “House of Cards”, que eran costosas y sin duda un riesgo, pero que terminaron siendo muy exitosas.
“Eso es un proceso de tener las grandes ideas claras al frente y refinarlas constantemente para adaptarlas ante circunstancias del contexto dentro del cual estás operando”, resalta.
Convenció a George Bush de su estrategia
Pero para entender cómo y dónde este reconocido estratega —que ha sido comparado con los generales Ulysses Grant, John Pershing y Dwight Eisenhower — desarrolló este concepto, hay que retroceder a Irak a fines de 2006.
La provincia occidental de Al Anbar, única mayoritariamente sunita en Irak, se desangra por los atentados e intensos combates entre Al Qaeda, milicias tribales que rechazan al grupo yihadista, fuerzas gubernamentales y soldados estadounidenses. Pero un general de Ejército de apellido Petraeus, que antes pasó por los Balcanes y Haití, está convencido de que puede dar vuelva la situación si le dan la oportunidad de poner en práctica las ideas contenidas en el manual de contrainsurgencia que publicó junto con otros destacados oficiales.
El Presidente George W. Bush le cree y en enero de 2007, en su mensaje sobre el Estado de la Unión, anuncia que enviará 25 mil soldados adicionales a Irak, que se sumarán a 140 mil ya desplegados, y que desde hace cuatro años libran una guerra muy impopular en Estados Unidos, sobre todo porque partió con una invasión en busca de armas de destrucción masivas que no existían.
La iniciativa será conocida como “The surge”, un concepto sin traducción al español, ya que no solo describe el refuerzo adicional de tropas, sino también el cambio de estrategia propuesto por el general Petraeus, que en algunos casos significará hacer justo lo opuesto a lo que venía realizando. Como cambiar de rumbo 180° en medio de la tormenta, lo que en su caso puede ser el primero de los cuatro pasos en la aplicación del liderazgo adaptativo.
1. Tener claras las ideas
“Con frecuencia digo que el ‘surge’ en Irak que importó más no fue el de fuerzas adicionales (....) Eso no parece explicar la reducción de la violencia entre un 85% y 90% en el curso de los 19 meses y medio en que estuve al mando en Irak como un general de cuatro estrellas. Más bien el ‘surge’ que importó fue tener las grandes ideas bien claras, que es la primera tarea del liderazgo estratégico. Y las grandes ideas en Irak, en casi todos los aspectos, fueron revertir completamente lo que estábamos haciendo”, precisa.
Entre los ejemplos más claros, estuvo la decisión de volver a sacar las tropas de las bases y ubicarlas en puestos militares de avanzada en medio de los barrios, ya que para ganar la batalla necesitaban el apoyo popular y en ese momento lo que quería la gente era seguridad. También detuvieron la transferencia de competencias de seguridad a las castigadas fuerzas iraquíes y establecieron alianzas con milicias locales anti Al Qaeda.
Transmitir el mensaje
Ahí vino la segunda tarea: comunicar la nueva estrategia. Cada ceremonia, discurso, reporte o reunión fueron utilizados para transmitir el mensaje tanto a oficiales como a soldados, infantes de marina y pilotos. Luego, se buscó a la prensa. “Usted tiene que tener las grandes ideas claras y comunicarlas a través de cada medio posible”, explica.
Verificación en terreno
Pero faltaba otro paso fundamental. Verificar que las nuevas propuestas se estuvieran implementando en terreno y dieran resultado. Para esto fueron muy útiles las reuniones trimestrales con los diplomáticos de la Embajada de Estados Unidos en Bagdad y otros generales de varias estrellas, con quienes revisaban mapas y cifras para saber si estaban ganando o perdiendo. Lo que Petraeus se encargaría de confirmar, además, en el campo de batalla.
Aunque para esa altura ya era lo más cercano a un procónsul en Irak, y se lo empezaba a conocer popularmente como “El Rey David”, él mismo salía un mínimo de dos veces a la semana en helicóptero o en un vehículo blindado a patrullar calles o a visitar unidades desplegadas en los barrios, para cerciorarse personalmente de cómo se aplicaban sus órdenes a ese nivel.
“Supervisar la implementación de las grandes ideas es otra enorme tarea de gran importancia, es cuando usted las convierte en acciones y finalmente en resultados sobre el terreno. Y este es un esfuerzo desafiante también”, recuerda al revisar la tercera condición del liderazgo adaptativo.
Refinar las ideas
Por último, restaba consolidar la información de las etapas anteriores —que tienen la virtud de reforzarse entre sí— y analizarla en instancias formales, como por ejemplo el Centro de Lecciones del Ejército, donde refinaban las ideas en ejecución, en algunos casos para introducir nuevas propuestas o deshacerse de ellas.
“Ese es el proceso que describe las tareas del líder estratégico”, sostiene, y “así fue como redujimos la violencia” en Irak. Este logro sería su pasaporte a Afganistán y después a la CIA.
“Es necesario decir, que (el liderazgo) tiene que reflejar el contexto en el cual desempeñas tu misión y ser adaptativo constantemente en reacción a circunstancias cambiantes, ya sea en el campo de batalla o en el sector de los negocios”, reflexiona.
