"Uno tiene que decir qué quiere y sin falsos pudores"
martes, 01 de septiembre de 2015
por daniela mohor w.
Oficina con vista
El Mercurio
1 Cuando usted empezó, había pocas mujeres, ¿sintió discriminación? No es que sufras discriminación como persona, sino que tiene que ver con que las prácticas son muy masculinas. Yo siempre digo que a las mujeres nos gusta, en las reuniones, decir lo que pensamos y en realidad eso, estratégicamente, ¡no es muy estratégico! Los hombres se cuidan más en lo que dicen. Nosotras somos más naturales, más espontáneas y eso de repente nos juega en contra. 2 ¿Qué costos tuvo eso para usted? No siento haber tenido (costos). Es un shock cultural. Yo siempre he sentido que cuando uno es parte del equipo, el resto son personas de confianza, por lo tanto si tengo algún problema en la casa o si hay algún cambio significativo en mi vida lo comparto, pero eso no se usa. Entonces las veces en las que expuse situaciones personales delicadas, el resto se incomodó. Ahora está de moda hacer estas prácticas de check in, en que cuando partes las reuniones das cuenta del estado en que estás. Dices por ejemplo "estoy bien, pero tuve un traspié porque no llegó la nana, entonces todavía no me puedo tranquilizar, así que me voy a demorar un ratito en meterme a la reunión". Se usa mucho y es una práctica más femenina. Entonces, han ido cambiando las cosas. 3 ¿Qué le cuesta manejar en una persona de su equipo? No saber en que está una persona. No creo en esto de que vengo a trabajar y me dejo a mí afuera. Uno no se puede dividir. Uno anda con con su historia y su realidad a cuestas por todos lados y fingir que no es así es una lesera, una perdida de energía y no da cuenta de quienes somos. 4 ¿Tiene que haber límites en eso? Tiene que haber límites. Pero uno es capaz de distinguir las personas que se quedan pegadas en su cosa y cuando empieza a afectar lo laboral hay que decirles. Esas conversaciones de retroalimentación son importantes. Las diferencias en una organización las hacen las reglas claras y las relaciones. Tiene que ver con establecer vínculos que nos sirvan a todos para una buena vida laboral y personal. Eso ha sido mi mayor aprendizaje y lo que me ha permitido estar hoy en una situación de privilegio. 5 ¿Qué capacidades le permitieron llegar a este cargo tan importante? Tuve una crisis de salud importante en 2001, una enfermedad autoinmune. Eso me permitió parar y decir: "ya, estoy aquí. ¿Cómo voy a seguir? Como venía no puedo, porque ya el cuerpo me está reclamando que algo no estoy haciendo bien". Primero decidí que quería seguir en la carrera ejecutiva. Segundo, que no quería morirme en el camino, que tenía que hacerlo de una manera satisfactoria. Y me di cuenta de que no estaba metida en una cosa que tuviera que ver con competencias técnicas no más. Tenía que ver con cómo me paraba desde mí, con mi relación con los otros, con el sentido que le daba a mi trabajo y cómo integraba esto con mi vida familiar. Fue eso, estar siempre abierta al aprendizaje de ti mismo y de los otros. 6 Pero muchas mujeres toman la decisión de ascender y no lo logran. No tengo receta. Creo que es una combinación entre las competencias técnicas, el tomar conciencia de lo que quieres y hasta donde estás dispuesto a llegar para hacerlo. Y expresarlo. En algún momento de mi vida fui donde una autoridad que yo conocía y le dije: "yo estoy en esto, esta es mi historia y quiero que me consideren para tal cargo". "Ah que bueno, no tenía idea", me dijo y después pasó: me consideraron y como tenía los méritos profesionales me nombraron. Uno tiene que decir qué quiere y sin falsos pudores, porque al final yo tenía una experiencia, una competencia profesional que me calificaba. Y si no dices "estoy calificada, por favor tómenme en cuenta", tampoco te ven. Pero eso pasa por decidir qué quieres, por decidir que lo vas a decir y después estar dispuesta a asumir el desafío.
