Estrategia competitiva y estrategias funcionales
domingo, 23 de agosto de 2015
Economía y Negocios Domingo
El Mercurio
Hoy veremos paso a paso las etapas
Diagnóstico, formulación, implementación y control de gestión La estrategia competitiva está asociada a un determinado negocio y su decisión corresponde al gerente de este último, siendo aconsejable la aprobación definitiva por parte de los propietarios de la empresa (dueños o directorio) con el fin de asegurar coherencia. Debe ser entendida como un patrón de decisiones con el que se alinean todas las decisiones del nivel operativo. Su finalidad consiste en maximizar la rentabilidad, ya sea social o privada según corresponda. Se pueden establecer cuatro actividades secuenciales que, en su conjunto, tipifican lo que se denomina gestión estratégica competitiva. Estas actividades son: 1. Análisis y diagnóstico estratégico: Tiene como finalidad la determinación de la(s) ventaja(s) competitiva(s), aquello que permite que un negocio tenga rentabilidades sobre la media del sector. Las actividades de esta etapa son: * Definición de la misión del negocio: Es una declaración general relativa al direccionamiento que se le pretende dar al negocio. Se expresa como una descripción de las necesidades a satisfacer, los productos o prestaciones, y la cobertura geográfica, tanto del negocio actual como del futuro. Se debe hacer una identificación de las competencias distintivas y definir el modo de conseguir un liderazgo competitivo. * Análisis externo a nivel del negocio: Es la aplicación del modelo de las cinco fuerzas de competitivas (Porter) en el cual se analiza la intensidad de la rivalidad entre competidores directos, las amenazas de nuevos participantes y de sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y de los compradores. Adicionalmente, es importante estudiar lo que se denominan las fuerzas impulsoras, tales como: las variaciones a largo plazo de las tasas de crecimiento; las innovaciones en prestaciones, en otras variables de la mezcla comercial, en procesos y en tecnología; entradas o salidas de empresas importantes, y cambios del macroentorno, etc. Lo anterior con el fin de ver los niveles de correlación entre dichas fuerzas impulsoras y las variables estudiadas en el modelo de Porter para un análisis dinámico. * Escrutinio interno a nivel del negocio: Es el análisis del conjunto de factores que determinará la posición competitiva que va a adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. El análisis debe hacerse a nivel de cada negocio y no de empresa como un todo. Es necesario reconocer las actividades del negocio, separándolas en etapas estratégicamente relevantes. Esto se hace usando como marco la cadena de valor. Muchas veces se mal entiende este instrumento y solo se utiliza a nivel descriptivo. Lo importante es utilizarlo como un modelo de análisis comparativo entre el negocio y los competidores relevantes dentro del sector, corregido por tamaño. Adicionalmente es recomendable utilizar la matriz de posición funcional como instrumento de análisis cuantitativo, lo que consiste en determinar indicadores funcionales del negocio para compararlos con los de los competidores relevantes. Por último es ideal utilizar un modelo de valoración general para cuantificar todos los aspectos cualitativos del análisis y diagnóstico previos. 2. Formulación de una estrategia competitiva genérica: Consiste en ubicar la posición del negocio dentro de una matriz de doble entrada, en donde por un lado vemos si la ventaja del negocio está determinada por margen o por rotación, lo que debemos cruzar con los objetivos de la misión del negocio (necesidad, satisfactor, ámbito geográfico). Como vemos en la Figura 1, al cruzar las ventajas con los objetivos de la misión, en sus dos entradas, amplia y limitada, la matriz genera las cuatro opciones de estrategia competitiva: diferenciación, bajo costo, focalización en diferenciación y focalización en bajo costo. 3. Implementación: Es el conjunto de actividades y decisiones derivadas de la estrategia competitiva que permitirán lograr la posición futura deseada. Básicamente se pueden establecer dos grandes grupos de actividades. El primero corresponde al diseño de sistemas (de información, decisión, control e incentivos) y de la estructura organizacional del negocio. El segundo, al cambio a través de las personas, que consiste en lograr que este sea difundido, entendido, aceptado, valorado en términos afectivos positivos, para la generación de las conductas adecuadas a las necesidades estratégicas. 4. Control de gestión: Es el conjunto de mediciones que permite visualizar los niveles de avance hacia la posición futura deseada. La idea es detectar, analizar y corregir a la brevedad eventuales desviaciones. Actualmente el control de gestión es mucho más que el mero control presupuestario y debiera materializarse como actividad continua, idealmente utilizando cuadros de mando integral o Balanced Scorecard. ESTRATEGIAS FUNCIONALES En términos simples las estrategias funcionales consisten en decidir dentro de un negocio, cómo desde cada función (comercial, producción, personal y finanzas) se puede contribuir a la formación de la ventaja competitiva, y posteriormente, a su potenciamiento o al menos a su sostenimiento. En términos muy directos las estrategias funcionales están relacionadas a los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva: Logros superiores en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer las necesidades del beneficiario.
