Sin cambio no hay estrategia

sábado, 18 de abril de 2015
Economía y Negocios

El Mercurio

El éxito es el peor enemigo; si no hay crisis en el horizonte, ¿por qué preocuparse? Esa es la trampa.

LA PARADOJA DE PRESERVAR Y REFORMULAR A LA VEZ

Hay una constante que parece cruzar todo lo que dice relación con estrategia: el cambio. Si todo el esfuerzo de planificación estuviese orientado a perfeccionar lo que ya se sabe hacer, no estaríamos haciendo estrategia sino optimizando las operaciones. Y no es que esto tenga algo reprobable, por el contrario, siempre la empresa debe desplegar sus mejores esfuerzos para buscar la excelencia en lo que hace, pero eso no alcanza para llegar a una estrategia que rompa con el pasado e implique la creación de un mundo nuevo de oportunidades.

La planificación estratégica busca separarse del pasado, abrir discontinuidades, crear una diferenciación respecto de lo que están haciendo los competidores, pues la imitación conduce a la comoditización. La estrategia no puede limitarse a una simple extrapolación del pasado o a una copia de los competidores. Por ello, una planificación estratégica bien concebida produce un cambio disruptivo. Es un resultado inevitable. Si no se obtiene, el proceso no puede calificarse de exitoso.

Eso lo formuló de un modo muy expresivo Jack Welch cuando asumía la presidencia ejecutiva de General Electric (GE) a comienzos de los 80, una de las empresas más exitosas y admiradas del mundo. Sucedía a Reginald Jones, un ejecutivo legendario, que había estado varias veces entre los más admirados por sus pares en los rankings de Fortune. GE era un lujo de empresa y, sin embargo, Jack Welch se propuso transformarla radicalmente. No eligió el statu quo. Por el contario, planteó que: "Lo que ha sido la clave del éxito en los 70 es una manera de marcar el paso en los 80 y un boleto para el cementerio en los 90". Al fin de su período en 2010, tras 20 años de transformación, GE había pasado de ser una empresa concentrada 75% en productos y 25% en servicios, a otra en que las proporciones se dieron vuelta. Su valor se multiplicó por varias veces. Su sucesor, Jeffrey Inmelt, ha asumido el desafío de la transformación de GE en estos tiempos de mercados más volátiles y difíciles.

A veces se dice que él éxito es el peor enemigo del cambio, porque si todo va bien ¿por qué cambiar? Si no hay crisis en el horizonte ¿por qué preocuparse? Pero esta es la trampa en que suelen caer las empresas. Lo contrario es lo que debe hacerse: cuando todo va bien, es el momento de cambiar, porque el riesgo es mucho menor. Por ello, cuando no hay una crisis que obligue a renovarse, se debe considerar crear una para evitar que las personas se asienten en la comodidad de la situación presente.

Estrategia es, entonces, cambio, y es también riesgo, porque aunque los cambios son estrictamente necesarios, su adopción en la empresa acarrean dos grandes temas:

1
PRESERVACIÓN CON REFORMULACIÓN

El vértigo del cambio y el entusiasmo de lo nuevo pueden hacer olvidar que hay en las instituciones una riqueza que se acumula en su tradición y cultura y que definen su esencia. El cambio no puede hacerse pasando a llevar "el tesoro" que se ha acumulado en el corazón de la institución.

Hay una clara exigencia de "preservación". Pero si la estrategia es cambio, hay también una clara necesidad de "reformulación". Esta paradoja de "preservación con reformulación", se explica porque "preservación" define el ser esencial de la empresa, mientras que "reformulación" es la forma de responder a los desafíos y oportunidades del tiempo presente.

La estrategia, entonces, debe estar anclada en los valores de la empresa, y distinguir entre lo transitorio y lo permanente, lo cambiante y lo duradero, lo susceptible de modificación y aquello que no está sujeto a ningún tipo de transacción y cambio. Así lo supieron hacer recientemente, de un modo que resulta impresionante, Steven Jobs (Apple) y Jeff Bezos (Amazon), y anteriormente, Bill Gates (Microsoft).

2
EL VALOR DE LA EXPERIMENTACIÓN (EL CAMBIO DEBE HACERSE CON CAUTELA).

El cambio nos conduce a territorios que no son familiares. Esto implica que debemos ser extremadamente cuidadosos en la búsqueda de alternativas de acción al enfrentarnos a impactos desconocidos, para evitar así cometer errores por la inexperiencia de operar en condiciones inéditas. No hacerlo, sería irresponsable, porque estaríamos asumiendo riesgos muy altos y muy probablemente, emprenderíamos acciones peligrosas y de beneficios inciertos.

Tenemos entonces un dilema, porque aunque queremos cambiar, apresurarse en la implementación de este cambio puede producir resultados de cuestionable valor. No es, por consiguiente, prudente embarcarse en un cambio masivo que sea capaz de implementar toda una plétora de modificaciones en un big-bang (aunque a veces la empresa no tiene más opción que avanzar haciendo una gran apuesta que de resultar mal, la debilitará enormemente).

La respuesta a este dilema está en la experimentación. Lo recomendable es utilizar una aproximación gradual al cambio, definiendo cuidadosamente un plan piloto acotado y bien controlado, para poder medir las consecuencias antes de extender la implementación de la estrategia a toda la organización.