"Es necesario hacer de la innovación un hábito"
lunes, 25 de marzo de 2019
Ramón Rivera Notario
Innovación
El Mercurio
La sueca de 29 años estuvo a cargo de dar estructura a la innovación en la gigante del streaming , y hoy asesora a cientos de empresas a hacer lo mismo, como líder de Ideation360.
Uno de los estandartes de la actual economía digital es Spotify, la mayor empresa de streaming de audio. Sus ventas crecieron 34,5% en 2018, hasta alcanzar los US$ 6.200 millones. El último trimestre del año pasado, la firma obtuvo sus primeras utilidades, US$ 107 millones, tras 13 años de operación. Y sus 96 millones de suscriptores pagos casi duplican los de su rival Apple Music. Durante parte del explosivo crecimiento y desarrollo de Spotify, Sofie Lindblom, sueca de 29 años, fue su gerente global de Innovación, rol en el que se encargó de desarrollar en la empresa una estructura para innovar. Hoy dirige Ideation360, dedicada a asesorar empresas para que puedan implementar sus propios mecanismos internos de innovación. En ese puesto vino a Chile, invitada por Entel, para fortalecer lo que la firma llama su cultura "intrainnovación". Lindblom es ingeniera de la Universidad de Linköping, con un máster en Tecnología y Computación, pero su vocación, asegura, la encontró en la gestión de innovación. -¿Cómo fue su paso por Spotify? "Cuando volví a Suecia (tras una pasantía en Singapur), sentí que necesitaba trabajar para Spotify. Amo la música y era la empresa más cool . Postulé a una pasantía y me rechazaron en la primera ronda. Así que postulé otra vez a un cargo diferente. Y lo conseguí, porque escribí una carta motivadora y muy creativa, incluyendo la canción " Take a Chance on Me ", de Abba, con su link a Spotify. Tenía un pie adentro y una razón para darme a conocer con personas en distintas partes de Spotify. Trabajé con un gerente que me permitió probar cosas, y quedé en un puesto en Innovación. Desde ahí fui tomando más responsabilidades, y tras unos 18 meses tenía a cargo las estructuras globales de Innovación". -Un ascenso rápido. "Sí. Eso habla mucho de la empresa. Estuve allí tres años en cinco cargos diferentes. Si lo deseas, trabajas duro y entregas resultados, se te permite crecer muy rápido. Spotify es una empresa muy innovadora, pero la razón por la que conseguí el puesto fue que necesitaba construir una estructura, para trabajar de forma más inteligente, para encontrar un balance entre creatividad y estructura. No había estructura en pie, sí una cultura fantástica, con muchas ideas". -¿Cree que podría surgir una empresa como Spotify en Chile? "¡Sí! Se trata siempre de la mentalidad. Algunos países tienen un camino más fácil, porque tienen estructuras y un ecosistema de capital de riesgo, por ejemplo. Pero como vivimos en un mundo globalizado, hay muchos productos y servicios que puedes dirigir de Chile con alcance global. Veo que está pasando mucho en el ecosistema, y hay mucho potencial. Entiendo que el Gobierno financia algunas iniciativas también, lo que siempre es una buena oportunidad para hacer cosas de forma interfuncional, con clusters y ecosistemas". -¿De qué trata el modelo que promueve por estos días? "Mi mensaje se enfoca en tres partes. La primera es la autorreflexión, saber cómo respondo al cambio, y cómo lo hace mi equipo. La segunda es tener una perspectiva macro, ver por qué hablamos tanto de innovación, y las fuerzas que impactan a nuestra empresa, nuestra propuesta de valor y nuestros clientes. La tercera es más de una perspectiva micro, identificar los conocimientos valiosos que tenemos y cómo actuamos en base a ellos. Me gustaría destacar también cómo usar la tecnología, combinada con una metodología, para mejorar nuestra capacidad de innovar. Cuando se empiezan a digitalizar flujos de trabajo con indicadores de desempeño (KPI) y se documenta el proceso, podemos aplicar inteligencia artificial para encontrar patrones. Estamos tratando de codificar lo que hace a una empresa exitosa cuando se trata de innovación". -¿Cómo hacer la empresa innovadora, más allá de la estructura? "En términos de los líderes, es muy importante estar alineados con las preguntas correctas. ¿Por qué queremos innovar, con qué propósito?, ¿es para obtener mayores ganancias o crecimiento?, ¿lo haremos de a poco o de forma radical?, ¿con nuevos clientes o en nuevos mercados? ¿Qué tipo de innovación queremos hacer? No por ser una empresa de productos significa que solo puedes innovar en productos. Puedes vender tu producto como un servicio, con un nuevo modelo de negocios, por ejemplo. Es importante señalar claramente por qué innovamos. Si innovas para aumentar las utilidades, tu portafolios de iniciativas se verá muy diferente de si innovas para crecer. Lo último es cómo lo haremos. Si tendremos equipos separados, si dedicaremos un presupuesto a experimentar, cómo tomaremos decisiones. Así, la innovación toma forma como un modelo operativo en lugar de algo que haces solo una vez". -¿La mentalidad del líder es clave? "Sí, porque al final es quien toma las decisiones. Dónde van los dineros, cuáles son las prioridades. A veces también se puede sin ellos, pero ahí surge de los empleados, que crean un impulso que necesitará fuertes 'campeones' para tener éxito. Requerirá de aliados, promotores e interesados, en los niveles correctos, para que las cosas pasen. Hay una gran confusión sobre la innovación en general, que tienes que ser un Steve Jobs o un gran líder visionario. La innovación suele surgir cuando hacemos polinización cruzada entre muchas diferentes ideas. Tener un grupo diverso de perspectivas, muchos tipos diferentes de competencias y puntos de vistas en el proceso de generación de ideas: ahí es donde encontramos las grandes oportunidades. Es necesario hacer de la innovación un hábito. Algo que se hace continuamente en el tiempo". -¿Sus asesorías se ajustan según las características del cliente? "No vemos una tendencia respecto de su tamaño, industria o región. Pueden ser cualquier cosa, desde un negocio familiar en el bosque en la mitad de Suecia y 20 empleados, a multinacionales de millones de dólares y presencia en 100 países". -¿Por qué dejó Spotify? "Siempre quise saber si tenía lo que se necesita para construir una compañía global exitosa, sostenible y rentable. Si voy a orientar a otros en innovación, tengo primero que haber hecho el camino yo misma. Era una oportunidad de replicar el modelo de Spotify, pero hacerlo más general, y ayudar a otras empresas a alcanzar su potencial".
