Invertir en tecnología propia es clave para construir una empresa exitosa
lunes, 06 de agosto de 2018
CHRISTOPHER MIMS
The Wall Street Journal Americas
El Mercurio
Walmart montó un complejo sistema de logística en torno a los scanners de código de barras, lo que le permitió derrotar a sus competidores. Y jamás vendió esta tecnología a algún rival.
Sus sospechas son correctas: las compañías más grandes en cada campo se están alejando de sus pares más rápido que nunca, absorbiendo la mayor parte de los ingresos, beneficios y ganancias de productividad. Los economistas han propuesto diversas explicaciones posibles: los gerentes de alto nivel se van en masa a las firmas de alto nivel, la automatización crea un desequilibrio en la productividad, la manía de la fusión y adquisición, la falta de una regulación antimonopolio y más. Sin embargo, los nuevos datos indican que el secreto del éxito de aquellas compañías como Amazon, Google y Facebook en el mundo -sin mencionar aquellas como Walmart, CVS y UPS antes que ellas- es cuánto estas invierten en su propia tecnología. Hay distintos tipos de gastos en tecnología de la información. Durante las primeras décadas de la revolución del PC, la mayoría de las empresas compraba hardware y software estándar. Luego, con la llegada de la nube, ellas se cambiaron a servicios que ofrecían compañías como Amazon, Google y Microsoft. Al igual que la diferencia entre un traje adaptado y uno hecho a la medida, estos sistemas se pueden personalizar, pero no son personalizados. La ventaja El gasto en tecnología de la información que se destina a la contratación de desarrolladores y a la creación del software que es de propiedad y de uso exclusivo de una firma es la ventaja competitiva clave. Difiere en lo que nosotros entendemos regularmente por investigación y desarrollo en que este software es utilizado exclusivamente por la compañía y no es parte de los productos que se desarrollan para sus clientes. Los grandes ganadores de hoy en día han hecho eso, dice James Bessen, economista y profesor de la Escuela de Derecho de la Universidad de Boston y quien hace poco escribió un nuevo trabajo sobre los desafíos de política de la automatización y la inteligencia artificial. Las compañías tecnológicas tales como Google, Facebook, Amazon y Apple -como también otros gigantes como General Motors y Nissan en el sector automotor, y Pfizer y Roche en el farmacéutico- construyeron su propio software e incluso su propio hardware , mientras inventaban y perfeccionaban sus propios procesos en lugar de alinear su modelo de negocios con alguna idea de un desarrollador independiente. El resultado es nuestra economía moderna y el problema con ella es que la desigualdad de ingresos entre las empresas es similar a la desigualdad de ingresos entre los individuos: unos pocos selectos monopolizan las ganancias, mientras que muchos se van quedando cada vez más atrás. ¿Podría suceder con el tiempo que las empresas más grandes no sean solo dominantes, sino integrales? La medida de cómo las compañías gastan, lo que Bessen llama "intensidad de la tecnología de la información", es pertinente no solo en EE.UU., sino que en otros 25 países también, precisa Sara Calligaris, economista de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Cuando compara las compañías de más alto rendimiento en cualquier sector con su competencia menor, hay una brecha en el crecimiento de la productividad que sigue ampliándose, indica la economista. El resultado es, si no totalmente una economía de "el ganador toma todo", entonces al menos una de "el ganador toma la mayor parte". Cuando se desarrollaron nuevas tecnologías en el pasado, estas se difundieron a otras empresas con la rapidez suficiente de modo que la productividad se elevó a través de industrias completas. Samuel Slater, el "padre de la revolución industrial de EE.UU.", fue capaz de traer más o menos sin ayuda la tecnología pionera del telar mecánico de Inglaterra a EE.UU. luego de ser él mismo un aprendiz de un tejedor inglés y memorizar el diseño de sus telares y molinos. Y hace 20 años, algunas empresas pudieron adoptar el software de autoedición de Adobe o el Microsoft Office y alterar instantáneamente las empresas más grandes que fueron más lentas para adoptar esta nueva tecnología. Sin embargo, imagine en lugar de telares mecánicos, que alguien esté tratando de copiar y reproducir la infraestructura de la nube de Google. ¿Qué pasaría si Excel jamás hubiera sido un software de consumo, sino que en cambio, por ejemplo, una pieza guardada celosamente de la infraestructura interna de Ernst & Young? Lo que vemos ahora es "una desaceleración en lo que llamamos la 'máquina de difusión'", señala la doctora Calligaris. Una explicación de cómo esto llegó a suceder es que las cosas se han vuelto demasiado complicadas. Las tecnologías de las que dependemos ahora son enormes y están intrincadamente vinculadas a los ingenieros, trabajadores, sistemas y modelos de negocios que se han construido en torno a ellas, dice Bessen. Si bien en el pasado podría haber sido posible autorizar, robar o copiar la tecnología de alguien más, en estos tiempos esa tecnología no se puede separar de los sistemas de los cuales es parte. Piense en el motor de inteligencia artificial de Facebook, el que se desarrolló a un alto costo para su red social homónima, pero luego pudo migrar con relativa facilidad a Instagram. ¿Podría Instagram haber desarrollado algo equivalente por su cuenta? Snap y Twitter tal vez traten de copiar aspectos de este, pero no pueden ver lo suficiente bajo la capucha para clonarlo realmente. ¿Y qué hay en cuanto a Amazon? Sin duda, usted puede empezar un negocio que utilice los servicios de computación en la nube de Amazon y aproveche su plataforma logística vendiendo en su sitio, pero el software que Amazon desarrolló para habilitar Amazon Web Services y su mercado de comercio minorista no está disponible para otras firmas. Walmart construyó un complejo sistema de logística en torno a los scanners de código de barras, lo que le permitió derrotar a competidores más pequeños del comercio minorista. Principalmente, jamás vendió esta tecnología a algún competidor. No obstante, simplemente gastar dinero en tecnología no basta. "En el retail , Sears en la década de 1980 era el mayor cliente de IBM", dice Bessen. "Fueron grandes inversionistas en tecnología de la información, pero resultaron ser incapaces de competir en forma eficaz con Walmart y sus sistemas". Parte del problema con el enfoque de Sears podría ser que contrató a una empresa de tecnología independiente en lugar de hacer el trabajo -y construir la infraestructura del talento, los sistemas y el conocimiento institucional- por sí mismo. ¿Una ley natural? Esta ventaja competitiva aparentemente insuperable que acompaña la intensidad de la tecnología de la información de las grandes compañías puede explicar la manía actual por las fusiones y adquisiciones, indica Bessen. Puede ser difícil o imposible obtener tecnologías críticas de alguna otra forma. Y Bessen no cree que la ventaja se deba a las diferencias en la regulación, mientras las firmas más grandes se están volviendo más productivas a través de muchos países, tanto en EE.UU. como en Europa. De hecho, podría explicar por qué los esfuerzos recientes de la Unión Europea para penalizar a Google y a otras compañías tecnológicas con enormes multas podrían fracasar. No está claro por cuánto tiempo este fenómeno llevará a las principales compañías en cada sector a crecer más rápido que sus competidores. Pero a medida que los gigantes de la tecnología caminan en puntillas hacia el monopolio, vale la pena preguntar si la tecnología de la información moderna se ha construido en una especie de ley natural que dice que estamos destinados a comprar todos nuestros bienes y servicios a solo un puñado de ultragigantes, una vez que ellos han terminado comprando o dejando fuera a todos los demás en sus mercados.
Los gigantes de la tecnología caminan en puntillas hacia el monopolio.
