miércoles, 02 de mayo de 2018
Economía y Negocios Online
Patricio del Sol PhD Stanford University
La suerte de un canal de TV depende de su estrategia. Lo digo basándome en lo que aprendí durante los más de cinco años que estuve ligado a Canal 13, como miembro de su consejo directivo desde octubre de 2004, y luego como su presidente, entre mayo de 2007 y julio de 2009.
Durante ese período el patrimonio de este canal creció en promedio 15 por ciento anual. Canal 13 avanzó en la coherencia de su línea editorial, tuvo utilidades todos los años y lideró en audiencia. El primer semestre de 2009, el último de mi presidencia, Canal 13 fue número uno indiscutido en rating.
No es tan difícil cambiar la suerte de TVN, del 13 o de cualquier canal. En la televisión los ciclos son cortos: nada bueno dura para siempre, y no hay mal que dure cien años. Los éxitos espectaculares en la televisión tienen normalmente corta duración, porque los intereses y gustos de la gente cambian.
Unos pocos programas con audiencia extraordinaria, que se resten o se sumen a la programación, pueden cambiar radical y rápidamente la participación de un canal en la inversión publicitaria nacional. El juego nunca termina. Si este mes un canal está arriba, en seis meses puede estar abajo y viceversa.
Como todas las empresas que operan en contextos altamente dinámicos, en TV el valor se crea aprovechando las oportunidades, descubriendo y explotando fenómenos televisivos como la captura de Paul Schäfer de Contacto, la teleserie ¿Dónde está Elisa?, la turca Las mil y Una Noches, y los reality 1810 y Mundos opuestos.
Por eso lo medular es desarrollar una organización que permita formar y retener equipos de talentos capaces de producir éxitos televisivos espectaculares. En televisión la infalibilidad no existe.
En la práctica hay personas que no cuentan en su currículum con ningún acierto espectacular, y otras que han tenido éxitos y también fracasos. Los talentos valiosos son estos últimos. El currículum de Sergio Nakasone, que suma más de quince reality shows, cuenta con éxitos y fracasos. Sin ir más lejos, sus dos realities El Hormiguero (2010) y Año 0 (2011) previos a Mundos opuestos no fueron exitosos.
Los canales deben aprender de las empresas campeonas en aprovechar oportunidades, como Google y Facebook. Ellas cuentan con reglas simples e incentivos para alinear una organización descentralizada.
En ellas sus talentos gozan de libertad, acceso a la información y a todo lo que necesitan para ser productivos, igualdad para proponer y experimentar ideas, y toman decisiones ágilmente usando datos. En estas empresas lo que importa es el valor agregado que aporta cada talento, no su cargo, ni su vestimenta, ni el horario y lugar donde trabaja.
En mi experiencia en televisión, la libertad de los talentos debe estar reglada por una línea editorial clara y distintiva que permita construir marca con una parrilla coherente.
Otra regla que usábamos en el 13, clave para no tener pérdidas, era que el presupuesto se cumplía. El presupuesto de programación se definía con una visión macro de la parrilla programática global y la participación que el canal esperaba tener en la inversión publicitaria nacional.
El director de programación tenía mucha autonomía para reasignar el presupuesto entre los distintos programas de la parrilla, pero no podía pasarse del presupuesto total anual. El mandato era maximizar rating dentro de una línea editorial y un presupuesto.
Aprendí, en los más de cinco años que estuve ligado a esta industria, que predecir un nuevo fenómeno televisivo es imposible. Como ejemplos de pronósticos fallidos se pueden utilizar la mayoría de las predicciones de rating. Unos días antes de lanzar la exitosísima teleserie del 13 Lola, por ejemplo, un gran director de programación de un canal de la competencia me hizo la predicción de que ésta iba a tener un rating de menos de un tercio del que realmente tuvo.
Los canales de la televisión abierta están en el negocio de emitir programas con audiencias extraordinarias. Verónica Saquel, ex directora del Área Dramática del 13, una vez me planteó que había que apuntar a lo espectacular. Los dos concordamos en que inevitablemente esta orientación incluía la posibilidad de tener también resultados espectacularmente malos.
Los fenómenos televisivos altamente rentables requieren un grado de innovación que los hace intrínsecamente impredecibles. Es difícil saber si la novedad atraerá más que la desconocida propuesta de la competencia a una audiencia cuyo gusto y ánimo es continuamente afectado por los cambios del entorno.
Por eso aún los mejores equipos de talentos descubren los fenómenos televisivos usando el método de ensayo y error, probando muchas cosas, tomando decisiones basadas en datos como rating y costos, y fallando rápido. Es mejor ponerse colorado una vez interrumpiendo una teleserie no exitosa que cien capítulos amarillo aceptando sus cuantiosas pérdidas.
La mejor respuesta a la incertidumbre es la flexibilidad de reaccionar al minuto, a la hora, al día, al mes y al año, explotando oportunidades para mejorar la línea editorial, bajar los costos y aumentar el rating. Dependiendo de la acogida de la audiencia y de lo que esté emitiendo la competencia, los canales tienen que responder flexiblemente, sintonizando el contenido, alargando los éxitos, acortando las fallas o ajustando los horarios programados.
El negocio de los canales consiste en buscar éxitos espectaculares y una vez descubiertos explotarlos al máximo. Los programas con alta audiencia proveen de una plataforma para realizar promociones a los otros programas y generan contenidos que se pueden utilizar para levantar la audiencia de otros horarios, como los matinales.
Estos éxitos espectaculares también ayudan a construir negocios en otros medios como radios y plataformas digitales. Dada la audiencia que siguen convocando, los canales de TV están en la posición más privilegiada para aprovechar las oportunidades que ofrece el cambio digital a las empresas en general y a los medios en particular.
