lunes, 08 de enero de 2018
María de los Ángeles Pattillo
El Mercurio
La jubilación de un líder estratégico para una compañía debiera abordarse con tiempo y a través de un proceso formal. Los planes de sucesión justamente buscan que los trabajadores de menor edad logren empaparse del know how de sus mayores.
Actualmente, en Chile hay 2,6 millones de ocupados mayores de 53 años, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) considerando el último trimestre móvil de septiembre a noviembre de 2017. Son los llamados baby boomers , de los cuales un 38%, (poco más de un millón de personas) tiene entre 53 y 57 años, es decir, están entre los más "jóvenes" de la generación, mientras que el 11% (285 mil trabajadores) supera incluso la edad de jubilación promedio de la OCDE, de 71 años para los hombres y de 67 años para las mujeres (ver infografía). Para Patricio Durán, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), este grupo constituye la principal fuerza laboral en el país, ya que concentra las posiciones de poder. "Las decisiones estratégicas de las compañías hoy son tomadas por los baby boomers , que tienen mucha experiencia dentro de cada industria, lo que finalmente es lo más importante para lograr ser exitoso en los negocios", señala. En un sondeo realizado por el académico, se detalla que el 83% de los asientos en directorios de las empresas que están en el IPSA están ocupados por ejecutivos de este segmento, con una edad promedio de 64 años. En los cargos gerenciales también representan la mayoría de las posiciones. "En general se comienza a tomar estos puestos sobre los 48 años y en promedio tienen cerca de 54 años", agrega Durán. Sin embargo, lo cierto es que progresivamente irán saliendo del mercado laboral. Considerando la edad de jubilación promedio de la OCDE, y sin incluir variables como mortalidad prematura o ingreso de migrantes, hacia 2032 ya no quedarían mujeres ocupadas de esta generación, mientras que los hombres terminarían de retirarse en 2037. "La resiliencia, el rigor, la mirada de largo plazo y un compromiso férreo con la organización, son elementos propios de esta generación, que harán falta en el mercado laboral sin duda", destaca Pascal Cáceres, director del diplomado en Desarrollo de Personas y Organizaciones del Centro de Desarrollo Gerencial de la Universidad de Chile. Frente a este escenario, son varias las empresas que ya han comenzado a preocuparse por los planes de sucesión, donde se planifica el traspaso de conocimiento de ciertos empleados clave a colaboradores más jóvenes, para trabajar paulatinamente en su sustitución ante su próximo retiro. En Codelco, por ejemplo, se gestiona este tema solo con el 8% de sus cargos, considerados los más estratégicos de la compañía. Ellos son el presidente ejecutivo, vicepresidentes y gerentes generales de las divisiones, gerentes corporativos y divisionales, superintendentes, directores, además de algunos jefes de área y profesionales. "Es un proceso orientado a asegurar la disponibilidad de colaboradores de excelencia capaces de conducir la corporación", aclara el vicepresidente de RR.HH. de Codelco, Daniel Sierra. Para las empresas que no cuentan con planes de sucesión formales, Cáceres recomienda la figura de las mentorías. "La organización debe desarrollar su propia memoria, donde se deben retener los valores, perspectivas y conocimiento del talento senior", dice. En Codelco también trabajan con un programa de mentores, que se aplica de forma transversal en toda la organización y que busca transferir las experiencias de ejecutivos reconocidos a profesionales con potencial de desarrollo identificado. La mayoría de los vicepresidentes de la compañía, por ejemplo, son mentores de profesionales de menor edad. Sucesión debiera ser un proceso formal Para que un plan de sucesión sea exitoso, una de las claves es tener como foco la estrategia de la organización, indica Durán. "Los sucesores se deben ajustar a la administración del negocio y sus necesidades. Además, también deben considerar temas como globalización, sustentabilidad y digitalización", agrega. Para María Sol de Cabo, gerente de RR.HH. de Natura Chile (donde trabajan 190 colaboradores de planta), también hay que considerar las expectativas de los colaboradores que heredarán los puestos, así como trabajar en sus competencias blandas, para que estén preparados para asumir los desafíos futuros. Además, De Cabo destaca que lo importante es no coartar la esencia de los más jóvenes: "Es importante el traspaso de conocimiento, pero la idea no es inhibir la innovación y el aporte de las nuevas generaciones que vienen con una mirada diferente, disruptiva y arriesgada". Durán advierte que debiera ser un proceso institucionalizado y formal, que se active una vez que los ejecutivos claves cumplan cierta edad. "Se transfiere un conocimiento explícito, como el know how o la forma en cómo hacer las cosas, pero también hay una información más crítica, que es tácita y que se cede a través de la conversación del día a día. Por eso, para lograr un buen traspaso, se debe hacer con tiempo y planificación", apunta. Ahora bien, además de preparar al heredero de la posición, la convivencia entre generaciones genera un efecto positivo en los resultados de la empresa. "El más senior tiene una experiencia que es crucial, mientras que los más jóvenes son sensibles a lo que pasa en el mundo y en las tendencias del futuro. Entonces tener a esas dos personas juntas es muy bueno para los negocios, se complementan", indica Durán. Falta de interés en jubilarse puede ser un problema No siempre la salida de los baby boomers es fácil. Uno de los problemas más comunes que se pueden dar es que el trabajador no quiera jubilarse y, por lo mismo, no esté interesado en preparar a quien lo va a reemplazar. Este escenario se da mucho entre las empresas familiares, reconoce Durán. "Los actuales líderes familiares tienden a retrasar bastante los tiempos de transferencia de mando, y se quedan hasta una edad muy avanzada pues es difícil dejar el poder", señala. Lo anterior puede desmotivar a las generaciones de menor edad y generar fugas de talento. Otra dificultad es encontrar al candidato que va a suceder al trabajador de mayor edad. Los más jóvenes tienden a quedarse menos tiempo en una empresa, fenómeno que en todo caso es más fuerte entre los llamados millennials (menores de 35 años), indica Durán. Por lo mismo, es una traba que afectará el proceso de sucesión en el largo plazo, no tanto en el corto y mediano. "La gente que tiene el interés de llegar a ser el CEO y luego director, tienen por lo general una personalidad parecida y son muy ambiciosas. Eso es muy transversal, independiente de la edad", concluye el académico de la UAI.
