lunes, 10 de julio de 2017
El Mercurio
Carlos Osorio
Cofundador Yuken,
Profesor visitante Deusto Business School
En 2011, Amazon notó que muchas PYMEs en su mercado tenían dificultades de acceso a capital, porque los bancos no entendían sus modelos de negocios basados en la web. Hoy, Amazon Lending ha prestado US$ 3 mil millones a cerca de 20,000 pequeñas empresas en varios países. Sólo el 2016 colocó US$ 1,000 millones, un poco más del 2% de las colocaciones totales del Banco de Chile.Sin embargo, mientras las colocaciones del Chile para PYMES crecieron un 10% en 2015-2016, Amazon Lending creció en un 200%. Cuando esto lo genera una empresa de retail global, con una capitalización de mercado 15veces mayor a Falabella, y un “core” tecnológico de vanguardia, significa que la disrupción, o desbalance de poder, ya se produjo en ambos mercados. Hoy discutimos algunas maneras de manejar disrupción.
Cuando una tecnología originada en un sector se vuelve de propósito general, como las digitales y biotecnología en las últimas décadas, crea vasos comunicantes de activos y capacidades entre industrias. El resultado es la disrupción: un desbalance en los equilibrios de poder y estructura del sector. Clayton Christensen, de Harvard, propone el concepto de innovación disruptiva para, justamente, explicar este tipo de cambios.
La llegada de Amazon a Chile tiene a unos asustados, y otros entusiasmados, y es un buen ejemplo de disrupción por varias razones. Hace un par de semanas, en un Op-ed en TheGlobe and Mail, Sylvain Charlebois y Mike Smit de Dalhousie University, advertían del “apetito por disrupción de Amazon”, indicando cómo la empresa la tiene internalizada dentro de su estrategia competitiva. Además de disrupción, Amazon se ha focalizado en la generación de capacidades dinámicas, entendiéndolas, como la definen Teece, Pisano y Shuen, como la “habilidad para integrar, generar y reconfigurar competencias internas y externas para competir en ambientes rápidamente cambiantes”. Para esto, se necesita flexibilidad y, la flexibilidad requiere inversiones tecnológicas y organizacionales importantes que muchos no están dispuestos a hacer.
Por esto, cuando una empresa orientada hacia disrupción y destacada sus “capacidades dinámicas” entra en un nuevo mercado, como Chile en este caso, lo más esperable que podría suceder en el mercado local es, justamente, disrupción.
Hagamos un poco de historia para ver en qué se basa lo anterior. Amazon nace de un cambio en tecnología hace más de 23 años, con la apertura de Internet por la National Science Foundation, que –en sus inicios- presentaba un desempeño inferior al de muchas firmas exitosas y establecidas en retail. Desde que cambió la manera en que compramos libros en 1995; ha entrado en servicios financieros, he desarrollado tecnología de punta en centros de distribución y logística, se ha convertido en uno de los principales jugadores en cloud services, mediante Amazon Prime Video está compitiendo con el disruptor de los operadores de cable (Netflix), y está inventando el futuro de la entrega en compras, etc. Para fijar ideas, sólo en 2016, Amazon obtuvo 1,662 patentes en la Oficina de Patentes (USPTO) de los EE.UU. en varios frentes y temas, posicionándola como la 14ª firma con mayor producción de patentes de en la USPTO para ese año. En otras palabras, es una empresa que se dedica a hacer innovación en serio.
Para tener una idea de cómo genera un disruptor, tomemos sólo un ejemplo: cloud services, algo que podría aparecer cómo lejano para un retailer. El concepto de la nube era algo común en las reuniones del Internet and Telecoms Convergence group del MIT para fines de los 90, y comienza más comercialmente con el lanzamiento de salesforce.com a mediados del ’99.
Amazon entra el 2002 en este espacio como una manera de resolver algunos de sus problemas de operación, y de ayudar a sus empresas afiliadas, y lanza Amazon Web Services, y luego el 2006 Elastic Computing Cloud, como una manera de apoyar a que pequeñas empresas pudieran adquirir capacidad computacional de bajo costo. El foco en estos esfuerzos estuvo en aumentar el desempeño de la red de retail. Amazon Lending, su servicio de ayuda financiera, siguió esta misma lógica: apoyar al “core” del negocio, mediante la generación de ventajas competitivas sostenibles que resolvieran problemas y necesidades latentes a lo largo de la cadena, y donde se pudiera apropiar el valor creado.
En otras palabras, la estrategia de Amazon ha estado basada en una generación consistente y sostenida de innovaciones por casi dos décadas y medias para cumplir con su misión de llegar a “ser la empresa más centrada en el consumidor en el Mundo, y construir un lugar donde la gente pueda buscar y descubrir cualquier cosa que ellos deseen comprar online”.
Esto nos lleva a la primera lección: la transformación digital de Amazon comienza a producirse hace 23 años cuando las tecnologías digitales salen del dominio de las empresas de telecomunicaciones y computación, y se vuelven de propósito general.
Hoy, paradójicamente, vemos a muchas de empresas hablando de esfuerzos de “transformación” digital cuando están corriendo el riesgo de sufrir los efectos de la disrupción digital. En estos momentos, lo más que se puede hacer es ponerse al día para no verse tan afectados. El problema es profundo cuando se dice que se está trabajando “a mil en tecnología”. Si se trabaja con foco en la tecnología, el resultado va a ser un “ponerse al día.” La transformación digital requiere mucho más que el cambio en tecnología, y debe incluir la inversión en activos organizacionales y capacidades dinámicas, porque esto es lo que genera los activos intangibles necesarios para poder hacer frente a ambientes rápidamente cambiantes.
Por el contrario, las empresas que son víctimas de disrupción, tienden a focalizarse en obtener el mayor retorno de sus inversiones, relegando la generación de capacidades de innovación debido a las demandas de proyectos de mayor urgencia, no están acostumbradas a actuar por mucho tiempo bajo el riesgo, incertidumbre presión y urgencia de ambientes cambiantes y, por último, tienen sus activos y competencias concentrados en torno a pocos dominios.
Hace unos pocos días, Ricardo San Martín, de UC Berkeley decía en La Segunda que “No hay forma de competir con Amazon, no hay estrategia diseñada para eso”. Precisando un poco más en torno a sus palabras, en realidad sí había una estrategia, pero ya no hay tiempo para aplicarla: tener la innovación como filosofía de gestión, y habérsela a tomársela más en serio años atrás.
La transformación toma tiempo, foco y va más allá de lo digital. Si no lo consideran así, y se focalizan los esfuerzos en desarrollo ágil, pero sin incluir aspectos organizacionales, competencias, foco en descubrir y resolver necesidades de los clientes, gestión de talentos internos, entre otras dimensiones, sólo serán soluciones parche que requerirán… y en cinco o diez años más estaremos viendo otra ola de “transformaciones”.
