viernes, 26 de mayo de 2017
Economía y Negocios
Daniel Fernández Koprich
Profesor Facultad de Ingeniería UDD
Hace unas semanas la lucecita roja “brake” del tablero de mi camioneta se encendió. Es la misma luz que se enciende cuando el freno de mano está puesto, y que se apaga cuando se retira, sólo que ahora no se apagaba nunca. Pensé que era una falla de información asociada al freno de mano, o de la propia luz… da igual, no pasa nada. Días después, bajando por Apoquindo, me quedé sin frenos. El pedal se fue a fondo y sólo frenaba un poco, al final, mecánica y no hidráulicamente. Si en su momento hubiera mirado el catálogo del auto, habría detectado que esta luz de alerta encendida (además de “freno de mano activado”)significa “pérdida de líquido de frenos” cuando es permanente. Brian Robertson relata algo similar en su libro “Holacracy”, aunque más glamoroso: le ocurrió piloteando su avioneta y casi se mata.
La moraleja del cuento: “cuando sientas una tensión, agradece el aviso y hazte cargo enseguida”. Seguro, una lata ir al taller mecánico y estar un par de días sin auto; pero es mejor que matarse.
Lo mismo sucede en las organizaciones: están llenas de tensiones que no queremos ver, escuchar ni menos aún hacernos cargo de ellas, aunque muchas veces las sirenas de aviso sean fuertes y claras. Dejamos que el río corra, inercial. El riesgo de no enfrentarlas, en estos tiempos de cambio evolutivo, es alto: colusiones, accidentes, pérdida de ventaja competitiva, la aparición de nuevos modelos de negocio que nos desplacen como empresa e incluso como industria completa, en fin. Podemos esperar que la tensión haga crisis y correr luego con el carro bomba a intentar resolver la emergencia. Seguro será demasiado tarde, los efectos ya serán irreversibles y quedará sólo gestionar el control de daños.
Pero hay otra opción: el cambio intencional, que consiste en buscar y relevar las tensiones, que se originan, externamente, desde el entorno social, los competidores, los inversionistas, los socios, los clientes, la regulación, e internamente, desde la cultura, los valores personales, los modelos mentales, las necesidades y deseos, en fin. El diseño estratégico intenta hacerse cargo de todo esto, pero al elaborarse técnicamente desde el management superior (o en las corporaciones “venir desde arriba”) o por consultores con metodologías clásicas y rígidas, no se gestan desde el sistema de tensiones que afecta realmente a la organización, y por lo tanto habitualmente no tienen encaje o sintonía con ella ni con su gente. Es como recibir una receta médica prescrita “de oídas” o con sentido común, o hablando con un pariente, pero sin examinar ni diagnosticar al paciente.
Sociocracy (Bockelbrink&Priest, ver literatura en internet) diagnostica rápidamente las tensiones, detecta los círculos de influencia afectados por cada una de ellas (sin seguir las jerarquías, sino los efectos y afectados), les encarga el diseño de drivers de resolución mediante métodos colaborativos de rápida convergencia, que logran consentimiento en las soluciones (no consenso, sino consentimiento: avanzamos mientras no haya oposición explícita; si la hay, la abrimos y la discutimos) y define el plan de acción. Este conjunto de drivers con sus planes y responsables de ejecutarlos constituye, finalmente, la estrategia en acción, pero esta vez gestada colaborativamente e incluyendo a los partícipes de las tensiones a resolver, lo cual genera el engagement necesario para llevarla a cabo eficazmente.
Como recurso adicional, Sociocracy instala una práctica colaborativa convergente y eficiente, despejando los fantasmas de los managers clásicos de que la colaboración es hippyismo y que es mejor el verticalismo del alineamiento (que ya no funciona en esta etapa evolutiva). Con Sociocracy no alineamos, sino que sintonizamos a la organización (o al menos a sus directivos y líderes principales) entorno a una estrategia co-creada que responde a nuestros desafíos reales.
Bienvenidas las tensiones, porque nos muestran que estamos vivos. Y bienvenidos los métodos eficaces para sacar provecho de ellas.
