martes, 25 de abril de 2017
El Mercurio
Carlos Osorio
Profesor Escuela de Negocios UAI,
Co-fundador Yuken
En 1987 Robert Solow dijo que las tecnologías digitales estaban en todas partes, menos en las estadísticas de productividad. Desde los 90 las empresas han creado, modificado y adoptado afectando positivamente la economía. Hoy la transformación digital (re)aparece con fuerza como una manera de revitalizar a empresas y afectar la economía. En 2005 Erik Brynjolfsson calculó que, al hacerse bien, cada $1 invertido en ella podría generar más de $10 en activos intangibles para la empresa. A principios de este año, Deloitte y Prophet alertaron que los esfuerzos de transformación digital muestran una brecha importante entre su promesa y potencial de productividad, y los resultados obtenidos. En esta columna discutimos qué causa esta brecha, y el rol del desarrollo de capacidades dinámicas y de innovación para prevenirla. Para una empresa innovadora, la transformación digital es el resultado natural del utilizar sus capacidades dinámicas para responder a nuevos desafíos.
Desde hace unos años se ha venido cuestionando qué tanto de real tiene la transformación digital, o qué tanto resulta de una nueva manera de vender servicios de consultoría. Mal que mal, se dice, la revolución digital ya va a cumplir 20 años. Muchas de las “tendencias” que muchos alaban hoy están a punto de cumplir o pasaron la mayoría de edad: Big data existe desde 1998, fabricación digital y 3D printing comenzó en 1994 con el trabajo de Michael Cima y su equipo en MIT. Del mismo modo, los primeros casos de transformación digital se han venido generando desde principios del 2000, así como los primeros casos exitosos de utilización de redes sociales y “crowdsourcing” digital.
Por ejemplo, el proyecto Eureka de Xerox se inició a principio de los 90 en PARC, permitiendo a técnicos de Xerox de todo el mundo resolver problemas poco comunes en terreno mediante laptops. Una estadística para el 2002: Eureka era una red activa de 25,000 técnicos en 71 países, había ayudado a resolver 350.000 problemas, y ahorrado US$ 15 millones. Un impacto modesto para un momento donde la madurez y desempeño de Internet y la movilidad eran sólo una sombra de lo que son ahora.
Los orígenes de la transformación digital llegan a mediados de los 90, cuando Tim Bresanan, Erik Brynjolfsson y LorinHitt descubren que cuando inversiones en “tecnologías de la información” se acompañaban de ciertas prácticas organizacionales se generaban aumentos significativos en productividad de las empresas. Una investigación posterior –entre Brynjolsson, Hitt y Shinkyu Yang- revelaría que, cuando la inversión en TI era acompañada de inversiones similares en desarrollo de capital organizacional, se obtenía una valoración de mercado desproporcionadamente más alta que en empresas con menor inversión en lo organizacional. En un extremo, mostraban, cada dólar invertido en activos digitales, estaban asociados con una valoración de mercado adicional de hasta más de $10, que correspondía a los activos intangibles asociados a crear valor adicional con los activos digitales adquiridos. Aquí está parte de la clave de este tema.
La transformación digital tiene, efectivamente, un alto potencial. Sin embargo, algo obvio por estos años, para alcanzarlo se necesita mucho más que adquirir tecnología, y focalizar el cambio en torno a los equipos de diseño y desarrollo digital.
Le brecha entre la promesa y realidad se está produciendo por foco excesivo en la experiencia digital del cliente, y cierta tendencia a desarrollo ágil que ha llevado a empresas a externalizar parte del prototipaje, incluso a veces el desarrollo, en fábricas de proveedores para obtener resultados más rápidos.
Como resultado, muchos esfuerzos dejan de lado aspectos relevantes de la experiencia de consumo del cliente que, si bien escapan a lo digital, son habilitados por procesos, canales, conocimiento, y comportamiento organizacional que sólo es posible mediante la madurez organizacional derivada de capacidades dinámicas que se general con el cambio tecnológico y habilitadas, en parte por una estrategia digital.
La segunda parte del problema –externalización en fábricas- es que como lo estudiaron Charles Fine y Daniel Whitney, de MIT, cuando una empresa externaliza se puede volver dependiente de sus proveedores por conocimiento y capacidad. Cuando se externaliza demasiado la capacidad de innovación de nuevos productos, hay que tener cuidado de ver qué se está tercerizando. Si parte importante de los servicios comprados a terceros son el prototipaje, es peligroso porque parte de los intangibles necesarios para transformación digital exitosa son la capacidad de aprender mediante falla, y organizarse para experimentar de manera rápida y continua. Cuando estas capacidades externas no son acompañadas de competencias internas igualmente sofisticadas, la “agilidad” contratada se encuentra con los límites de la rigidez interna y comienzan los problemas.
Una de la manera de “salir” de los problemas es terminar contratos y cambiar de proveedores… Hemos sido testigos de no pocas empresas que al terminar los contratos se dan cuenta que no se ha generado capacidad interna para identificar desafíos, o diseñar soluciones que les permitan ser relativamente autónomos en obtener sus objetivos estratégicos utilizando el potencial digital.
La madurez de una estrategia de transformación digital va mucho más allá de la capacidad del desarrollo ágil, y contempla las habilidades organizacionales para estar identificando desafíos de los usuarios, así como también posibilidades de disrupción desde actores nuevos y desde otros mercados.
Prophet, por ejemplo, destaca seis etapas en su modelo de Transformación Digital: (i) “business as usual”, (ii) presente y activo, (iii) formalizado, (iv) estratégico, (v) convergido, y por último, (vi) innovador y adaptativo. Este último es el equivalente a lo que descubrieron Brynjofsson, Hitt y Yang: cuando la inversión en transformación digital es tan profunda porque está acompañada de la transformación organizacional necesaria para ir adelantándose a la disrupción potencial, y la genera.
Esto se logra cuando la empresa “basa” el desempeño de los esfuerzos de transformación digital en capacidades dinámicas de la organización. Estas capacidades, propuestas en 1997 por David Teece, Gary Pisano, y AmyShuen, se refieren a la capacidad de una organización de adaptar su base de recursos para anticiparse o adaptarse a los cambios. Ellos proponían que para poseer estas capacidades dinámicas, una empresa debía exhibir agilidad organizacional y haber generado capacidad de aprender rápido de manera cíclica (lo que se logra mediante experimentación), además de aprender a identificar puntos ciegos y reconocer actividades disfuncionales. Además, la empresa debía generar nuevos activos estratégicos e integrarlos en un sistema diseñado para incorporar retroalimentación de usuarios en procesos internos. Todo lo anterior –activos intangibles- son resultados que se obtienen al instalar capacidades de innovación: anticipación, capacidad de aprendizaje rápido mediante experimentación constante con usuarios, identificación y creación de nuevos activos tangibles e intangibles. En resumen, se entraría en un círculo virtuoso.
Ahora…lo paradigmático es que si una empresa se hubiese focalizado el desarrollo de los activos intangibles al momento en que las tecnologías digitales entraron en nuestra vida de manera más común (fines de la década de los 90), hoy no tendrían que invertir en “transformación” digital. Mucho de esto ha resultado de basar las decisiones de inversión con criterios de costo y eficiencia de corto plazo.
Sabemos que decisiones de corto plazo generan problemas de largo plazo. De nuevo, la transformación digital es necesaria, pero como un esfuerzo adicional al mayor de generar la capacidad de responder de manera autónoma a nuevos desafíos: aprender y accionar en ambientes de alta incertidumbre, riesgo y ambigüedad que se generan, en gran parte, por cambios fuera de la visión organizacional. En otras palabras, para una empresa innovadora y con capacidades dinámicas, la transformación digital es el resultado natural de un camino creado para responder a nuevos desafíos. No sucede lo mismo con aquellas focalizadas excesivamente en eficiencia y resultados de corto plazo. Hay que ser ambidiestro, y saber explotar el negocio actual y explorar los posibles futuros al mismo tiempo.
Ese es el desafío para realmente lograr una “transformación” digital.
